供應鏈決策的稀缺性疊加

邢林

摘要：生產關系的變革與社會大環境的迫切需要，創新了管理工具形式，供應鏈變得更具可持續性，而高質量決策對于供應鏈的良性循環尤顯稀缺和關鍵。本文從必然性出發，提出走高質量之路面臨的挑戰，結合三大理論層面，借助部分成功案例，進一步概括如何實現稀缺性疊加，從而達到決策高效。希望所述觀點對該領域有借鑒作用。

Abstract： The change of production relations and the urgent needs of the social environment have innovated the management tool form， and the supply chain has become more sustainable. High-quality decision-making is particularly scarce and critical for the virtuous cycle of the supply chain. Starting from the inevitability， this article proposes the challenges of taking the road of high quality， combining three major theoretical levels， and uses some successful cases to further summarize how to achieve the superposition of scarcity to achieve efficient decision-making. It is hoped that the views mentioned will be useful for reference in this field.

關鍵詞：供應鏈;高質量決策;稀缺疊加;盈利

Key words： supply chain;high-quality decision-making;scarcity overlay;profitability

中圖分類號：F274? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）12-0101-02

0? 引言

作為衍生動態工具，供應鏈彰顯了不同的維度傳遞，既包含采購、生產、分銷、零售等逐級串聯，又囊括訂單、補貨、制造等循環并聯。對于企業來講，要保證供應鏈上的各個環節協調有序，整體盈利才更具長期性和穩定性。而把蛋糕做大的過程，是曲折的。從管理者角度看，受價值導向、行業計劃，以及內部驅動等因素制約，維護行業供應鏈的常規運行已非易事;基于大環境，高質量決策更顯稀缺。

1? 高質量決策的必然性

中國迎來高質量的新時代，也必然會引領全球的新時代。內外雙向的價值需求，刺激了供應鏈必須彰顯新型生產關系與時代特色;對于國內各行業管理者而言，無疑又是狄更斯式的“雙城”考量。

大環境的助推器作用。20世紀80年代至90年代，供應鏈管理呈現出資源密集型向技術密集型轉化態勢。直到現在，各行業供應鏈對于創新成果的轉化仍然有增無減，諸如金融平臺的授信，大數據對實體的反哺等等;實踐證明，科技的全球化不可逆且利好。就國內而言，十九大以來，供應鏈管理凸顯著質量特色，并被上升到了國家戰略高度，預計2020年，擬培植100家全球供應鏈領先企業。互聯網的半百歲月，以及六載的“烏鎮時間”，高質量決策始終與時俱進，持續向人工智能（AI）、大數據、區塊鏈、物聯網、5G等前沿領域并軌融合，一定程度上是受大環境所必須。

顧客需求的源動力驅使。無論各行各業所處哪一條供應鏈，顧客是收入的唯一來源。形式上，無論是串聯還是并聯，最終指向的目標均是滿足顧客所需。明確了生產關系，就意味著對供應鏈的管理，必須不斷完善每一個環節和流，用予適應根本變化。而顧客需求的多樣性持續倒逼企業自身升華，于是供應鏈決策層出不窮，優質決策卻相對稀缺。

盈利能力的催化劑反應。供應鏈的真正價值，主要體現在供應鏈盈余，即整個體系的盈利能力。正如蘇尼爾·喬普拉（Sunil Chopra）所說，供應鏈盈利越多，代表其越成功，并且鏈條的各個環節應共享共擔。而供應鏈決策與供應鏈盈余的充分關系，反映在現實中，就是通過對整個行業供應鏈的設計、計劃與運作，能夠實現企業目標的最大化。因此，高盈利背后總是伴隨高質量決策。

2? 高質量決策面臨的挑戰

眾所周知，目前各行業對于供應鏈的需求基本是剛性的，所面臨問題的復雜多樣化也就難以避免。

宏觀層面，貿易全球化近乎把各行業角色一網撈盡，增加收入和降低成本的機遇面前，時常伴隨高風險。匯率、關稅以及稅收等經濟因素，并不隸屬于企業的個別差異;若想在新形勢下站穩腳跟，戰略思維和眼界是常備的，權衡長期機會與不確定性是必備的，高質量全局觀念對于決策部署可謂舉足輕重。

中觀層面，同行業競爭對手間要面臨分食甚至搶食，企業在正外部性與零和博弈間有時難以抉擇。現實中的一個根本性問題，企業是把戰場設在對手面前還是避其鋒芒擱置后方，對決策雙方均是重大考驗。

微觀層面，受制于內部各要素的相互作用，諸如采購、庫存、運輸、定價等驅動要素，每一環節波動均會導致供應鏈的響應性與效率間失衡;假若供應鏈決策導致要素間銜接無序，特別是反饋在績效層面，企業財務中的凈資產收益率、庫存周轉率、現金周轉期等關鍵指標會呈現持續低迷，其后果必將滯緩供應鏈的戰略匹配，很難增加盈余利潤，企業管理者自然也是失敗的。

3? 高質量決策的疊加放大

結合新一輪科技革命和產業變革的背景，以及對AI、大數據、物聯網等新技術新應用新業態的理解，本文對如何放大決策的高質量效應提出以下具體途徑。

3.1 與時俱進的戰略規劃

管理者要結合國際國內形勢，對企業今后十年、幾十年甚至更長時間做出前瞻性預判，頂層設計供應鏈戰略規劃，為百年名企鋪路。具體到各行各業，所采取的方式和形式也不盡相同。舉例看，對汽車銷售行業而言，要充分考慮全球化風險和不確定性因素，如原油、匯率等大宗商品的價格波動，預期會帶來何種負面影響，其中一個有效經驗，就是開辟新的靈活工廠予以應對。眼下中美貿易談判十幾輪的僵持，對部分制造企業而言，可供選擇的路很多，可以放棄美方市場，也可以直接在美國設廠轉嫁關稅。而伴隨營改增的推行，施工企業在采購、建造等各環節可以主動分享政策紅利，通過累積進項抵扣額，進一步規范企業法制化運作，擴大盈余利潤。綜合看來，戰略規劃對供產銷三方以及社會都是有益的。

值得關注的是，創新型決策正為供應鏈不斷“造血”。一個最明顯的特征是金融平臺正方興未艾。這其中，既包含著科技成果轉化，又融合了信息化思維，彰顯出部分核心企業的比較優勢。以鐵建銀信為例，依托互聯網和云計算，搭建起垂直類金融平臺，對建筑工程產業鏈上，特別是鐵建產業圈內的支付方式與交易模式繁瑣等難題，予以針對性解決。通過《鐵建銀信憑證》，可實現供應商到期自動收款，或轉讓給上游供應商抵消債務，或申請保理融資提前收款等。

3.2 競爭有度的綜合計劃

任何管理者都應以預測為基礎，為決策做鋪墊，以避免供應鏈低效率或缺乏影響性。一般來說，在計劃期內，召集上下游企業共同參與，統一決策，采用月度和季度為期限，充分考慮成本、勞動力、約束等因素，制定出階段期的綜合計劃。其中，成本因素是關鍵。決策者要在產能、庫存、延期交貨三項成本間尋求平衡。當需求波動時，企業可以調整設備產能和增減勞動力，以便實現與需求同步;當存在過剩產能與靈活勞動力時，決策者可以使用加班加點和靈活計劃予以應對;當庫存作為杠桿時，則要保持穩定的設備產能和勞動力數量。所以，在實踐中，高明的決策者會搭配使用三種策略，這樣才便于優化效能，最大化利潤。

當行業內的數據和產能利用率更新時，綜合計劃勢必要做出調整，這是計劃的柔性使然。特別凸顯于供應鏈對供給和需求的管理。產能方面，旺季與淡季，搭配柔性生產線，協調全職與兼職，可以使企業生產與顧客需求更好匹配;必要時，還可以訂立轉包合同，維持自身供給水平和成本平衡。促銷方面，要擇機而動，產品利潤高、搶占市場能力強等要素為主導時，可選在旺季促銷;而提前購買量大、制造商庫存持有成本高等要素占主導時，應把促銷定于淡季。

基于供應鏈的網絡布局，在面對競爭對手時，應充分考慮企業間的正外部性。站位于管理者角度，如果企業不控制價格，而僅僅通過與顧客間的距離來進行競爭，那么多方搭配是有利的，可抱團選址，也就實現了正和博弈;相反，當企業實行價格競爭，顧客承擔運輸成本時，企業若想實現利潤最大化，則要把價格競爭控制在最小化，選址當遠離彼此。

3.3 多維細致的供應鏈運作

讓各要素銜接更通暢。對于影響供應鏈績效的主要驅動因素，是不以量來區分優劣的，相互間更不是獨立的，而是在彼此間尋求一種平衡。因此，這對決策能力的要求更高。管理者必須合理組織資源，以便改善供應鏈的整體效率，既要能購、能售，還要能融、能運、能上云，從而為客戶終端提供優質響應。比較經典的代表是華能大宗供應鏈系統，其依托供應鏈平臺品牌、規模和技術優勢，開創了“端到端”采購管理服務，整合線上線下服務資源，創新普惠金融，搭建起面向供應鏈內部的云平臺，極大提升了供應鏈運行效率。

讓各流程循環更高效。供應鏈的活動過程就是信息流、資金流和物流的傳遞過程。而在每個流程的循環內部，買方的目的是獲得產品并試圖節省成本，供方則試圖預測買方訂貨并減少接受成本，因此，買供雙方均會提高訂單的履行效率和準確性。較之于其他內部循環，顧客的訂單循環在供應鏈外部，無法被預測和反饋，因而具有不確定性。于是，優質的管理者往往把握客戶所需，緊緊圍繞企業核心，通過平臺、貿易與服務等導向，規劃出產業金融、銷售體系、信息數據、高端智庫等模塊，并精細化運作，確保各個環節效能最優，最終實現良性循環。

管理杠桿的不可或缺。供應鏈不應當失調，失調就會增加波動，損害供應鏈整體盈利。運用到具體操作，首先要建立共贏機制，保證個體目標與總體目標的一致性，其中，決策評估更應關注總體成本，避免向局部偏離，適度增加回購合同、收入分享合同的使用比，施行以售出為依據的銷售激勵制度。其次，保持供應商與供應鏈各環節共享需求數據，并協作預測和計劃，推行單環節控制供應鏈補貨，避免多頭預測。再次，縮短補貨提前期，縮小批量;同時，設計定價策略，鼓勵零售商小批量訂貨和減少提前購買;最終，爭取避免或減少信息扭曲。

一般而言，高水平的信任是把雙刃劍，可大幅提升供應鏈的協調水平，同時降低各環節之間的交易成本，甚至消除預測、清點等重復性工作;當信任達到一定程度，更可以嘗試構建戰略伙伴關系，實現共贏。當然，這需要供應鏈各方的共同參與決策。

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