娃哈哈終向電商妥協(xié)，但錯(cuò)失的機(jī)會(huì)還能否找回？

最極客 東方亦落

從抗拒到“妥協(xié)”，娃哈哈如何逐步“擁抱”電商？

娃哈哈，對(duì)于“90后”來(lái)說(shuō)是共同的童年回憶。1987年成立的娃哈哈可以說(shuō)是中國(guó)飲料界的“老字號(hào)”了。本來(lái)是個(gè)小廠的娃哈哈，在宗慶后和團(tuán)隊(duì)的努力下，于1988年8月推出了“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”，當(dāng)年的銷售額就高達(dá)488萬(wàn)元，1990年銷售額更是接近1億元。之后，娃哈哈推出了“非常可樂(lè)”，打破了當(dāng)時(shí)國(guó)外可樂(lè)品牌霸占市場(chǎng)的境況，而娃哈哈礦泉水加上王力宏的代言，更是贏得了消費(fèi)者的青睞。

經(jīng)過(guò)數(shù)年的發(fā)展，娃哈哈一度成為中國(guó)規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)，以至于宗慶后在2006年定下了年銷售額1 000億元的目標(biāo)。實(shí)際上娃哈哈也曾相當(dāng)接近這個(gè)目標(biāo)，2013年，娃哈哈年?duì)I收額達(dá)到782.78億元，創(chuàng)造了其歷史最高紀(jì)錄，成為僅次于華為的中國(guó)第二大民營(yíng)非上市公司。

也就是在此之后，中國(guó)的電商平臺(tái)崛起。阿里巴巴于2014年在紐交所上市，京東2014年在納斯達(dá)克掛牌。由它們引領(lǐng)的網(wǎng)購(gòu)風(fēng)潮迅速吹遍中國(guó)的大江南北，也讓“電商”這種新模式逐漸為人們所熟知。

面對(duì)風(fēng)起云涌的電商模式，宗慶后當(dāng)時(shí)認(rèn)為，未來(lái)的電商可能會(huì)回歸實(shí)體形態(tài)，因?yàn)椤暗蛢r(jià)做不長(zhǎng)久”，而被問(wèn)及娃哈哈是否會(huì)涉足電商，宗慶后當(dāng)時(shí)表示“還在考慮當(dāng)中”。

在說(shuō)這話的前一年，娃哈哈風(fēng)頭正勁，營(yíng)業(yè)額創(chuàng)歷史新高，可以感受到宗慶后的言語(yǔ)中有一種自信滿滿的意味，對(duì)于電商也沒(méi)那么排斥，甚至還考慮過(guò)娃哈哈是否加入其中。或許那時(shí)，宗慶后認(rèn)為電商只是一個(gè)不會(huì)長(zhǎng)久的新鮮玩意，如果嘗試一下那也無(wú)妨。

可隨著時(shí)間的推移，我們可以看到宗慶后對(duì)電商的態(tài)度愈發(fā)抗拒，談起電商，言語(yǔ)中有種與之“勢(shì)不兩立”的感覺(jué)。

2016年，馬云在中央電視臺(tái)的一檔節(jié)目里提出了關(guān)于電商的“五新”概念，宗慶后表示“除了新技術(shù)靠譜以外，其他都是胡說(shuō)八道”。此后宗慶后又認(rèn)為電商低價(jià)傾銷容易打亂市場(chǎng)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)才是王道。

然而在此之后宗慶后的態(tài)度再次緩和，表示對(duì)電商“不擁抱、不抵制”，也就是說(shuō)讓自家的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)與電商保持一種“井水不犯河水”的形態(tài)。后來(lái)，娃哈哈做了微商，現(xiàn)在又成立了電商公司，最終還是做出了“妥協(xié)”，轉(zhuǎn)變態(tài)度“擁抱”了電商。

宗慶后一開(kāi)始的排斥都是帶著極度自信的味道。當(dāng)年在說(shuō)馬云“胡說(shuō)八道”的同時(shí)，還說(shuō)過(guò)“電商再?gòu)?qiáng)大，也擊不垮娃哈哈的聯(lián)銷體”。經(jīng)過(guò)多年的深耕，娃哈哈在線下有將近10 000家經(jīng)銷商、幾十萬(wàn)家批發(fā)商，以及超過(guò)300萬(wàn)個(gè)零售終端，宣稱“在中國(guó)只要有小賣(mài)部的地方，就能看到娃哈哈的產(chǎn)品”。

在娃哈哈看來(lái)，“聯(lián)銷體”模式是十分靠譜的。不可否認(rèn)，此種模式確有優(yōu)勢(shì)，尤其是在產(chǎn)品上市之初，信息傳播和產(chǎn)品鋪開(kāi)的速度非常快，分銷面廣、分銷渠道深入，所以我們不論是在大城市的超市，還是在偏遠(yuǎn)山村的小賣(mài)部，都能買(mǎi)到娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液，這也是使其成為“90后”極具代表性的“童年記憶”的重要原因。

不過(guò)，這種模式的弊端也相當(dāng)顯著。要保證聯(lián)銷體穩(wěn)固，一個(gè)決定性的因素就是對(duì)各級(jí)利潤(rùn)的保證，也就意味著產(chǎn)品的利潤(rùn)需要高到足夠保證各級(jí)聯(lián)銷體的利潤(rùn)之時(shí)，聯(lián)銷體的優(yōu)勢(shì)才得以顯現(xiàn)，可一旦這個(gè)條件沒(méi)被滿足，或者說(shuō)聯(lián)銷體失去了共同的目標(biāo)，也就難以起到正面效果，輕而易舉會(huì)被弄散。

娃哈哈的聯(lián)銷體亦是如此。當(dāng)市場(chǎng)情況好的時(shí)候，就會(huì)顯得非常強(qiáng)勢(shì)。可弊端也是早已存在的：渠道深，掌控力就會(huì)相對(duì)變?nèi)酰豢煽丨h(huán)節(jié)增加，信息傳播速度慢，致使生意成本增加利潤(rùn)下降。

電商的扁平化正好能夠克服這些缺陷，加上電商模式自身固有的優(yōu)勢(shì)，使之得以迅速席卷中國(guó)市場(chǎng)，即使是娃哈哈這樣的曾對(duì)電商非常抗拒的傳統(tǒng)企業(yè)，最終也不得不做出“妥協(xié)”。

可娃哈哈擁抱電商是一回事，電商給不給擁抱的機(jī)會(huì)就是另一回事了。對(duì)于娃哈哈而言，銷售額的下滑和迅速變化的實(shí)際情形使其必須改變，然而傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商市場(chǎng)本就不易，錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)的娃哈哈，在電商市場(chǎng)中還能有多少機(jī)會(huì)呢？

錯(cuò)失的機(jī)會(huì)難找回，娃哈哈電商之路恐“玩不轉(zhuǎn)”

“盛極必衰”已經(jīng)成為一條鐵律，這一點(diǎn)在娃哈哈的營(yíng)業(yè)額方面再次得到了驗(yàn)證。在達(dá)到最高峰之后，娃哈哈的營(yíng)業(yè)額并沒(méi)能繼續(xù)增長(zhǎng)，而是開(kāi)始走“下坡路”。2014年～2017年，娃哈哈的營(yíng)業(yè)額分別為720億元、494億元、529億元和456億元，2017年比2013年縮水了300億元。

究其原因，一方面是娃哈哈此前堅(jiān)守傳統(tǒng)模式，不愿去適應(yīng)電商新潮流。另一方面，娃哈哈原來(lái)獨(dú)霸的市場(chǎng)出現(xiàn)了許多新產(chǎn)品，現(xiàn)在去超市中逛逛，會(huì)發(fā)現(xiàn)娃哈哈兒童飲品和礦泉水等產(chǎn)品依然在售賣(mài)中，但其他品牌的與娃哈哈產(chǎn)品同類型的飲料也是層出不窮，人們的選擇愈加多元化，娃哈哈的固有市場(chǎng)受到了不小的沖擊與擠壓。

在傳統(tǒng)渠道日漸萎縮、線下紅利逐步消失的背景之下，娃哈哈也不得不考慮做出改變。2018年娃哈哈推出炫彩營(yíng)養(yǎng)快線、AD鈣奶味月餅、哈哈粽等多種新產(chǎn)品，并且基于動(dòng)漫人物《天眼》的主角形象推出了名為“天眼晶睛發(fā)酵乳”的保健飲料。與以往不同的是，該款產(chǎn)品采用了微商銷售的模式，并且取得了相當(dāng)不錯(cuò)的效果，2018年娃哈哈年?duì)I收額重新增長(zhǎng)，達(dá)到468.9億元，與娃哈哈銷售模式的轉(zhuǎn)變有著莫大的關(guān)聯(lián)。

然而直到這時(shí)，宗慶后還保留著最后的“倔強(qiáng)”，表示“天眼晶睛發(fā)酵乳”依靠微商并不意味著擁抱電商，傳統(tǒng)的“聯(lián)銷體”模式依然是娃哈哈的主力。不過(guò)到了現(xiàn)在，宗慶后終于不再“固執(zhí)”，娃哈哈也順應(yīng)了潮流，正式“擁抱”了電商。

從各個(gè)角度來(lái)看，娃哈哈此舉都是明智的。尤其是此次疫情防控期間，越來(lái)越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，鋪設(shè)渠道，尋找新的突破點(diǎn)，娃哈哈也希望如此。走到今天這一步，明白了電商的重要性，娃哈哈為此卻付出了大量的時(shí)間與金錢(qián)的代價(jià)，而之后的路不會(huì)因?yàn)橥薰朊靼琢瞬⒎e極擁抱電商就能夠一帆風(fēng)順。

從整體來(lái)看，電商市場(chǎng)已然高度成熟，頭部陣營(yíng)也基本固定，因此后來(lái)者很難尋找到機(jī)會(huì)。娃哈哈此前并沒(méi)有多少電商方面的經(jīng)驗(yàn)，依靠“聯(lián)銷體”也使其缺乏完備的營(yíng)銷體系。不管從哪方面來(lái)看，娃哈哈都沒(méi)有特別突出的優(yōu)勢(shì)可以與現(xiàn)在的電商平臺(tái)一爭(zhēng)高下。

即使娃哈哈是傳統(tǒng)飲料企業(yè)中的巨頭，但想要入局電商，就等同于從頭開(kāi)拓商業(yè)模式，而任何一種新的商業(yè)模式都要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的驗(yàn)證。娃哈哈雖然做過(guò)微商，在去年推出了線上活動(dòng)微商城“哈寶游樂(lè)園”，也取得了一定的成效，但仍未能激起太大的水花，與當(dāng)年娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液上市之時(shí)的光景更是相去甚遠(yuǎn)。

結(jié)合種種情況來(lái)看，娃哈哈的電商之路可能會(huì)非常艱難。如果娃哈哈選擇與大電商平臺(tái)合作，轉(zhuǎn)型電商的勝率可能會(huì)增加。但看現(xiàn)在的情形，娃哈哈已經(jīng)注冊(cè)了電商公司，很有可能選擇“單干”，可娃哈哈入局確實(shí)太晚，已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)，若是想憑借一己之力在電商行業(yè)中殺出一條“血路”，機(jī)會(huì)恐怕并不大。