娃哈哈終向電商妥協(xié)，但錯失的機會還能否找回？

最極客 東方亦落

從抗拒到“妥協(xié)”，娃哈哈如何逐步“擁抱”電商？

娃哈哈，對于“90后”來說是共同的童年回憶。1987年成立的娃哈哈可以說是中國飲料界的“老字號”了。本來是個小廠的娃哈哈，在宗慶后和團隊的努力下，于1988年8月推出了“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”，當年的銷售額就高達488萬元，1990年銷售額更是接近1億元。之后，娃哈哈推出了“非常可樂”，打破了當時國外可樂品牌霸占市場的境況，而娃哈哈礦泉水加上王力宏的代言，更是贏得了消費者的青睞。

經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，娃哈哈一度成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)，以至于宗慶后在2006年定下了年銷售額1 000億元的目標。實際上娃哈哈也曾相當接近這個目標，2013年，娃哈哈年營收額達到782.78億元，創(chuàng)造了其歷史最高紀錄，成為僅次于華為的中國第二大民營非上市公司。

也就是在此之后，中國的電商平臺崛起。阿里巴巴于2014年在紐交所上市，京東2014年在納斯達克掛牌。由它們引領(lǐng)的網(wǎng)購風(fēng)潮迅速吹遍中國的大江南北，也讓“電商”這種新模式逐漸為人們所熟知。

面對風(fēng)起云涌的電商模式，宗慶后當時認為，未來的電商可能會回歸實體形態(tài)，因為“低價做不長久”，而被問及娃哈哈是否會涉足電商，宗慶后當時表示“還在考慮當中”。

在說這話的前一年，娃哈哈風(fēng)頭正勁，營業(yè)額創(chuàng)歷史新高，可以感受到宗慶后的言語中有一種自信滿滿的意味，對于電商也沒那么排斥，甚至還考慮過娃哈哈是否加入其中。或許那時，宗慶后認為電商只是一個不會長久的新鮮玩意，如果嘗試一下那也無妨。

可隨著時間的推移，我們可以看到宗慶后對電商的態(tài)度愈發(fā)抗拒，談起電商，言語中有種與之“勢不兩立”的感覺。

2016年，馬云在中央電視臺的一檔節(jié)目里提出了關(guān)于電商的“五新”概念，宗慶后表示“除了新技術(shù)靠譜以外，其他都是胡說八道”。此后宗慶后又認為電商低價傾銷容易打亂市場，實體經(jīng)濟才是王道。

然而在此之后宗慶后的態(tài)度再次緩和，表示對電商“不擁抱、不抵制”，也就是說讓自家的傳統(tǒng)經(jīng)營與電商保持一種“井水不犯河水”的形態(tài)。后來，娃哈哈做了微商，現(xiàn)在又成立了電商公司，最終還是做出了“妥協(xié)”，轉(zhuǎn)變態(tài)度“擁抱”了電商。

宗慶后一開始的排斥都是帶著極度自信的味道。當年在說馬云“胡說八道”的同時，還說過“電商再強大，也擊不垮娃哈哈的聯(lián)銷體”。經(jīng)過多年的深耕，娃哈哈在線下有將近10 000家經(jīng)銷商、幾十萬家批發(fā)商，以及超過300萬個零售終端，宣稱“在中國只要有小賣部的地方，就能看到娃哈哈的產(chǎn)品”。

在娃哈哈看來，“聯(lián)銷體”模式是十分靠譜的。不可否認，此種模式確有優(yōu)勢，尤其是在產(chǎn)品上市之初，信息傳播和產(chǎn)品鋪開的速度非常快，分銷面廣、分銷渠道深入，所以我們不論是在大城市的超市，還是在偏遠山村的小賣部，都能買到娃哈哈營養(yǎng)液，這也是使其成為“90后”極具代表性的“童年記憶”的重要原因。

不過，這種模式的弊端也相當顯著。要保證聯(lián)銷體穩(wěn)固，一個決定性的因素就是對各級利潤的保證，也就意味著產(chǎn)品的利潤需要高到足夠保證各級聯(lián)銷體的利潤之時，聯(lián)銷體的優(yōu)勢才得以顯現(xiàn)，可一旦這個條件沒被滿足，或者說聯(lián)銷體失去了共同的目標，也就難以起到正面效果，輕而易舉會被弄散。

娃哈哈的聯(lián)銷體亦是如此。當市場情況好的時候，就會顯得非常強勢。可弊端也是早已存在的：渠道深，掌控力就會相對變?nèi)酰豢煽丨h(huán)節(jié)增加，信息傳播速度慢，致使生意成本增加利潤下降。

電商的扁平化正好能夠克服這些缺陷，加上電商模式自身固有的優(yōu)勢，使之得以迅速席卷中國市場，即使是娃哈哈這樣的曾對電商非常抗拒的傳統(tǒng)企業(yè)，最終也不得不做出“妥協(xié)”。

可娃哈哈擁抱電商是一回事，電商給不給擁抱的機會就是另一回事了。對于娃哈哈而言，銷售額的下滑和迅速變化的實際情形使其必須改變，然而傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商市場本就不易，錯過了最佳時機的娃哈哈，在電商市場中還能有多少機會呢？

錯失的機會難找回，娃哈哈電商之路恐“玩不轉(zhuǎn)”

“盛極必衰”已經(jīng)成為一條鐵律，這一點在娃哈哈的營業(yè)額方面再次得到了驗證。在達到最高峰之后，娃哈哈的營業(yè)額并沒能繼續(xù)增長，而是開始走“下坡路”。2014年～2017年，娃哈哈的營業(yè)額分別為720億元、494億元、529億元和456億元，2017年比2013年縮水了300億元。

究其原因，一方面是娃哈哈此前堅守傳統(tǒng)模式，不愿去適應(yīng)電商新潮流。另一方面，娃哈哈原來獨霸的市場出現(xiàn)了許多新產(chǎn)品，現(xiàn)在去超市中逛逛，會發(fā)現(xiàn)娃哈哈兒童飲品和礦泉水等產(chǎn)品依然在售賣中，但其他品牌的與娃哈哈產(chǎn)品同類型的飲料也是層出不窮，人們的選擇愈加多元化，娃哈哈的固有市場受到了不小的沖擊與擠壓。

在傳統(tǒng)渠道日漸萎縮、線下紅利逐步消失的背景之下，娃哈哈也不得不考慮做出改變。2018年娃哈哈推出炫彩營養(yǎng)快線、AD鈣奶味月餅、哈哈粽等多種新產(chǎn)品，并且基于動漫人物《天眼》的主角形象推出了名為“天眼晶睛發(fā)酵乳”的保健飲料。與以往不同的是，該款產(chǎn)品采用了微商銷售的模式，并且取得了相當不錯的效果，2018年娃哈哈年營收額重新增長，達到468.9億元，與娃哈哈銷售模式的轉(zhuǎn)變有著莫大的關(guān)聯(lián)。

然而直到這時，宗慶后還保留著最后的“倔強”，表示“天眼晶睛發(fā)酵乳”依靠微商并不意味著擁抱電商，傳統(tǒng)的“聯(lián)銷體”模式依然是娃哈哈的主力。不過到了現(xiàn)在，宗慶后終于不再“固執(zhí)”，娃哈哈也順應(yīng)了潮流，正式“擁抱”了電商。

從各個角度來看，娃哈哈此舉都是明智的。尤其是此次疫情防控期間，越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，鋪設(shè)渠道，尋找新的突破點，娃哈哈也希望如此。走到今天這一步，明白了電商的重要性，娃哈哈為此卻付出了大量的時間與金錢的代價，而之后的路不會因為娃哈哈想明白了并積極擁抱電商就能夠一帆風(fēng)順。

從整體來看，電商市場已然高度成熟，頭部陣營也基本固定，因此后來者很難尋找到機會。娃哈哈此前并沒有多少電商方面的經(jīng)驗，依靠“聯(lián)銷體”也使其缺乏完備的營銷體系。不管從哪方面來看，娃哈哈都沒有特別突出的優(yōu)勢可以與現(xiàn)在的電商平臺一爭高下。

即使娃哈哈是傳統(tǒng)飲料企業(yè)中的巨頭，但想要入局電商，就等同于從頭開拓商業(yè)模式，而任何一種新的商業(yè)模式都要經(jīng)過市場的驗證。娃哈哈雖然做過微商，在去年推出了線上活動微商城“哈寶游樂園”，也取得了一定的成效，但仍未能激起太大的水花，與當年娃哈哈兒童營養(yǎng)液上市之時的光景更是相去甚遠。

結(jié)合種種情況來看，娃哈哈的電商之路可能會非常艱難。如果娃哈哈選擇與大電商平臺合作，轉(zhuǎn)型電商的勝率可能會增加。但看現(xiàn)在的情形，娃哈哈已經(jīng)注冊了電商公司，很有可能選擇“單干”，可娃哈哈入局確實太晚，已經(jīng)錯過了最佳時機，若是想憑借一己之力在電商行業(yè)中殺出一條“血路”，機會恐怕并不大。