論國有企業應對人才流失的對策

刁玉文

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）01-141-03

摘 要 當前，我國經濟發展進入新常態，世界經濟發展進入轉型期。作為國民經濟發展的中堅力量，國有企業在改革發展的過程中，人才隊伍建設成為了舉足輕重的關鍵因素。那些能夠做好人才隊伍建設、梯隊建設。真正能夠吸引、留住、開發、激勵人才的企業，將成為市場競爭中的真正贏家。知識經濟時代同時也是人才經濟時代，真正的人才在就業選擇問題上將會更加自主，企業單方面要求員工被動適應企業規定或工作要求的情況是不利于企業和員工發展的。企業更多的是尊重人才的工作自主性，并站在人才的實際需求角度為人才提供人力資源的產品和服務，以激勵人才產生更高的績效。但實際上，目前我國國有企業卻在吸引和留住人才方面做得并不完善，僅僅依靠企業領導者愛才心情和意識是遠遠不夠的，更重要的是要在企業中營造出一種吸引和留住人才的環境，即形成一整套吸引和留住人才的體制和機制。

關鍵詞 國有企業 人才流失 對策

一、國有企業人才流失現狀

隨著我國經濟進入新常態，國有企業的人才缺口逐漸凸顯，我國國有企業在人才競爭和人才儲備方面差距較大，作為企業人才輸血庫和儲備軍的高校優秀學子流失嚴重。從教育部公布的2018年出國留學數據中可以看出，2018年我國出國留學總數為66.21萬人。在這其中絕大多數優秀人才會選擇在畢業后留在國外就業，而在國內高校畢業的優秀畢業生中，畢業后在外資企業工作也成為了他們的擇業的首選。對比近年來的就業數據，這種國內種樹，國外結果的現象，在國內很多知名大學之中都不同程度地存在。如果類似的人才流失沒有得到有效控制，將會使我國企業人才儲備后勁不足。

由于國內企業尤其是國有企業和集體企業，在對待引入人才的薪酬績效和福利待遇上并不十分重視，一些吸引人才的政策不到位，幾乎與一般職工福利差距不大，致使一些真正有能力、有水平、有技術的人才紛紛跳槽，轉向其他就業市場。與此同時，國外發達國家人才爭奪戰中，爭奪目標已經不局限于現有成熟人才引進，更有甚者是把爭奪的目標轉向“從娃娃抓起”，他們一方面著力選擇“預訂”有潛力的兒童，提供好的生活和學習條件，有的甚至還“預付工資”；另一方面則將大量的資金投入院校機構，設立專項獎學金，直接“選種育苗”。

殘酷的現實在提醒我們，面對日益嚴峻的人才爭奪戰略。中國政府和企業必須在人才培養和選用上有所作為，否則中國的企業人才隊伍將逐步萎縮。

二、國有企業人才流失的原因分析

（一）員工滿意度

滿意度是由個人所看重的事務與現實提供的實際事務之間的差距的程度決定的。員工滿意度與對企業的忠誠度成正比，而與企業人才的流失率成反比。從美國心理學家赫茨伯格提出的“激勵—保健”雙因素理論來分析，滿意與不滿意并不是一道“非黑即白”的單項選擇題，必須從二者之中選取其一。如果將使員工不滿的因素去除，并不一定能夠直接使員工達到滿意狀態；換而言之，即便并不出臺使員工滿意的政策，也不一定使員工直接不滿。因此，可以將滿意度的形成分為“激勵因素”和“保健因素”兩個方面，激勵因素是指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升因素等。保健因素是指組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素。企業出于調動員工積極性的目的，首先要注意的是要做好員工工資和工作環境等保健因素的供給，使員工對企業和工作不致產生不滿情緒。但更重要的是，企業要利用成就感和晉升等激勵因素去激發員工的工作熱情，從而最終提高員工績效水平。

1.對企業工資水平的滿意度。員工對企業工資水平的滿意程度是決定員工是否能夠在企業中長期工作的最重要因素。其中，企業的相對工資水平是員工能夠與企業長時間實現雇傭關系的關鍵因素。而對于相對工資水平的滿意度，則可以分為縱向滿意度和橫向滿意度兩種。縱向滿意度包括員工在當前組織現有工資與當前組織之前工資進行比較和員工在不同組織之間的工資進行比較；橫向滿意度包括員工在當前組織工資與當前組織其他員工工資的比較和員工在當前組織工資與外部組織其他員工工資的比較。從員工離職情況分析也可以印證以上觀點，薪酬水平能夠穩定增長的企業，員工的流動性并不十分明顯。員工辭職或流動性增強主要原因是在企業內外部的橫縱滿意度上沒有達到自我標準，而對于流動者來說是他們能獲得的收益是促使他們流動的最主要原因。當經濟波動導致通貨膨脹較高或工資增長壓力較大的時，員工對于收入的需求會顯著提高。而當前我國國有企業人事制度改革普遍滯后，員工激勵政策落實不到位，致使工資水平低且平均主義嚴重。同等條件下，在國企工作與在外企、民企工作相比，其工資相差懸殊。

2.對工作條件的滿意度。工作條件又稱為勞動條件，包括員工在工作中的設施條件、工作環境、勞動強度和工作時間。員工的流動與工作條件的滿意程度也有一定的關系，當員工所處的工作環境達到其心理預期時，員工流動傾向就會顯著減弱。在這其中，生產安全條件是工作條件中的首要條件和最基本條件，如果生產安全條件不具備，那么員工流失將比較嚴重。在具備生產安全條件后，工作條件舒適與否則與員工流動程度呈現反比例關系。一般情況下，國企與外企、民企相比，在設施條件、工作環境、勞動強度、工作時間等方面具有優勢，但國企普遍存在人際關系復雜、論資排輩、晉升空間小等劣勢，因而對于工作條件滿意度并不能由企業性質單方面決定，還要考慮到員工自身的需求。

3.對工作中的合作者的滿意度。對工作中合作者的滿意度主要體現在對領導的滿意度和對同事的滿意度兩個方面。一方面，從領導行為理論分析，如果員工所在組織內的領導人具備魅力型領導特質，員工流動性要比所在組織內領導人具有交易性或變革型領導特質有顯著降低；而支持型領導、參與式領導和成就取向式領導則要比單純的指導式領導讓員工更加滿意。當員工對領導行為滿意時，員工流動性將降低；另一方面，同事之間工作協調程度和互動關系的質量，也與員工的滿意度有較大的關系。當員工對其同事或合作者滿意程度達到其心理預期時，其流動傾向就會有所減輕。

4.對職位的滿意度。從狹義上講，員工對職位的滿意度主要是對晉升空間的滿意度。如果企業在員工最初進入單位時，沒有在員工的職業規劃上確定清晰明確的晉升通道，那么員工對職位的滿意度將隨著在企業內工作的年限升高而逐年遞減。此外，在外部市場中，與員工能力相同的人才得到職位晉升的容易程度，也決定著員工在本企業供職時間的長短。

5.對工作內容的滿意度。員工對所從事具體工作的內容越滿意，其流動的可能性越小。這主要作用于以下兩個方面。一方面，從美國社會心理學家馬斯洛的需要層次理論來看，員工有自我實現的需要，包括其自身的個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想等，如果在具體工作中能夠激發員工自我實現，則能夠提高職工的工作滿意度；另一方面，如果員工本身僅僅具有基本需要，而不具有高級需要，那么一味地為其增加工作難度和工作量則會起到適得其反的作用，降低員工滿意度。

（二）引起人才流失的非工作因素

1.家庭責任因素。在員工流動的非工作因素中，員工家庭責任這一變量顯得比較復雜。一般情況下，是通過養育子女的數量、婚姻的狀況、原生家庭富裕程度、當前生活的幸福指數等來衡量。由于變量復雜，雖然目前仍未有研究結論能夠明確指出，但仍可以認為員工家庭責任因素與員工工作流動性成正相關。一般來說，員工承擔的家庭責任越大，其在做出工作流動選擇時考慮對家庭的影響越多，也更加慎重。更多情況下，一個家庭中的收入次要貢獻者在為了解決與配偶的兩地分居而進行工作流動的問題上往往處于被犧牲的地位；而為了使子女能得到更好的教育，家庭中的收入主要貢獻者往往會放棄安逸的工作環境流動到更適宜子女成長的國家或城市。

2.對工作和閑暇的偏好因素。一般來說，員工可以利用的時間分為工作時間和閑暇時間。當員工利用工作時間得不到想要的工作報酬時，此時員工相對貧窮，并且員工必須將更多的時間用于工作時間方面，同時努力提高物質生活水平。此時，員工對工作的偏好較為強烈，很可能使員工放棄現有清閑工作而考慮流動到一個他能夠得到更多工作報酬的企業。而當員工利用工作時間得到的工作報酬達到足夠多時，此時員工相對富有，并且能夠將更多的時間用于享受閑暇方面，同時不會降低物質生活水平。此時，員工對閑暇的偏好較為強烈，很可能使員工放棄現有繁忙工作而考慮流動到一個他能夠得到更多閑暇的企業。

3.生活方式因素。員工的生活方式也是引起員工流動的非工作因素之一。目前我國企業普遍有一種誤解，認為員工必須以工作為重，不應該追求悠閑、自由的生活和家庭環境。殊不知，人對這些的追求是一種基本的人性，這在西方發達國家和很多外企早已被理解并受到尊重。有些員工的流失與其自身所追求的生活方式有關，有些員工比較認可較為穩定的生活和工作方式，其流動欲望不強烈，甚至可以達到終身供職于一家企業；相反，有些員工對于穩定、單調的生活和工作方式比較厭煩，喜歡多變和具有創造性的生活和工作方式，導致其流動欲望比較強烈，因而其流動的可能性就比較大。此外，對生活方式的偏好也可能造成員工對他目前所在的國家或城市并不滿意，從而選擇流動。

三、解決國有企業人才流失的基本策略

1.員工持股計劃。企業人才的才能對一個企業的興衰起著十分重要的作用，它對企業的資金、勞動力、土地等生產要素往往會起到重要的作用。員工持股計劃是有企業內部員工出資認購本企業的部分股權，并委托特定的托管機構管理和運作，同時相應的委托機構作為社團法人，進入企業董事會，參與企業決策和按股分紅的股權制度。通過人才持股處理好出資者與經營者的收益分配問題對提高勞動生產率和穩定人才隊伍，都具有十分重要的作用。在進行人才持股的安排時，必須解決好企業的人才資本定價，以此確定企業人才應持股份。在實踐當中，“公”和“私”變成了入股，轉變成了“率”，具有可操作性。

2.股權激勵制度。股權激勵是指通過員工獲得公司股權的形式，享有一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種長期激勵方法。目前，股權激勵根據公司上市與否可以分為上市公司股權激勵和非上市公司股權激勵兩種。上市公司股權激勵分為：股票期權、限制性股票和股票增值權三種；非上市公司股權激勵分為：股份期權、業績股份和虛擬股票期權三種。以上幾種股權激勵機制雖然在操作上有所不同，但都可以通過各種方式的獎勵對人才產生一定的激勵作用。而獎勵兌現的時間，一般情況下均在任期屆滿或延后幾年，經考核合格后才允許流動和兌現，強調了對經營者長期經營業績的考核，促使其更關心企業的長期發展。

3.彈性工作制度。彈性工作制是指在完成規定或固定的工作任務的前提下，員工可以自由選擇完成工作的具體時間和地點，以代替統一固定的上下班時間和工作地點的制度。彈性工作制使人才在工作的時間和地點上有了一定程度上的自由選擇，他們可以按照當前工作需要調整自己的作息時間，上下班可以避免交通擁擠，在免除了擔心遲到或缺勤所造成的緊張感的同時，還能夠合理地分配工作任務。在此基礎上，彈性工作制讓員工能夠有充足的時間安排好私人的重要社交活動，便于照顧家庭生活的同時，對自身的業余愛好在時間上能夠有所保障。在實行彈性工作制的企業中，由于能夠滿足人才在高層次方面的需要，因而會增強人才的計劃性、責任感和創造性，也會更愿意留在企業中。彈性工作制體現了人性化管理的精髓，注重了人才的多樣化需要。

4.參與管理制度。參與管理就是讓下屬實際分享上級的決策權。實施參與管理不但可以發揮員工的專長，提高其對工作的興趣，而且可以促進管理者和員工的溝通，有利于決策的執行。參與管理是使企業能在經濟發展中保持創新，立足于不敗之地的重要法寶。也讓員工成為自己的主人，將自身蘊藏的無窮智慧和力量得以體現和挖掘，形成員工與企業的共同體，實現員工與企業共同成長。參與管理有許多形式，質量監督小組是其中常見的一種，此外還有共同設定目標、集體解決問題、直接參與工作決策、參加咨詢委員會、參加政策制定小組、參與新員工甄選等。