莫畏浮云遮望眼 守得云開見月明

陳立

“火車跑得快全靠車頭帶！”這句話形象地說明了車頭的重要作用。如果說一位好園長意味著一所好園，那么一位好的業務干部或者一支好的業務干部團隊，就意味著國家教育價值觀和要求、園所文化理念和精神的落實和發展，以及教育質量的保障和不斷提升。我區教研作為幼兒園質量和隊伍建設的保駕護航者，深深地意識到管理團隊和骨干教師隊伍建設對于一個區域、一所園的質量發展的重要性，因此歷來重視干部和骨干教師的培養，以此來支持和促進園所建設向內涵發展，從而達到全區質量的規范和穩步提升。

以往我們對干部培養多是采用研修班和學習共同體的方式。隨著近幾年擴園增班、業務干部升職或退休，大量新干部陸續涌現出來，并且比例遠遠大于老干部。甚至有的園長、業務園長本身也是本崗的新干部，他們還要帶新干部，如同某些園新教師帶實習教師，常常自顧不暇，力不從心?；谶@樣的現實情況，我們陸續開辦業務園長研修班、新干部班、業務園長提高班等等，希望在了解需求的基礎上，結合《幼兒園教育指導綱要（試行）》《3-6歲兒童學習與發展指南》《園長專業標準》《幼兒園教師專業標準》等文件在專業理念和能力培養方向上的要求，系統設計和實施基礎研修課程，來逐步提高干部的角色認知、站位、視野、管理和引領能力等等。然而，經過幾輪培訓，我們發現某些問題僅通過幾次培訓、觀摩是難以實現其實效性的。這就如同“隔靴搔癢”，干部們往往知其然而不知其所以然，這常常讓我感到苦惱，也引起了我的反思。

例如，一段時間，我總能聽到身邊的新干部問：“陳老師，園本教研到底是什么？研什么？怎么研？”我很困惑：不是培訓了嗎，怎么還問、還不知道呢？新干部們的問題一段時間如同浮云總縈繞在我腦海中，讓我不斷思考研修和培養的實效性問題。回顧自己從骨干教師成長為干部的過程，培訓起了一定的作用，但是學會帶老師研究更多來源于一次次開展園本教研活動過程中老園長和專家們的示范、分析和引領。我們的新干部成長可能缺少這樣的條件，所以存在這樣一些問題。

一是，沒學習就要干。新干部剛上任還沒有機會參加研修班卻要開始帶教研了。

二是，斷斷續續學。雖然參加了新干部班學習，但是因為幼兒園工作忙，斷斷續續出勤，并沒有學懂。

三是，學了但沒學懂。新干部研修的定位主要在保教管理基礎上，雖然我們請專家和有經驗的業務管理者系統地講解了園本教研的基本理念、方法，進行了園本教研設計與實施的案例分析，帶干部觀摩和研討了教研現場，而且考慮到干部學習特點，采用了參與式學習、圍繞問題進行教研設計的實戰方式……但紙上得來終覺淺，干部學和研的內容難以結合本園實際，他們聽或者看有經驗的業務管理者自身的研究經驗和成果，是結論和結果式的，較難看到園本教研設計過程中管理者對幼兒、對教師、對教研的研究，也很難看到園本教研設計過程和管理者的心路歷程以及困惑解決的實際操作、體驗。也就是說，干部并不了解這個教研是怎么來的，為什么要這么設計，設計中應該考慮什么要素，因此，他們對教研其實還是一知半解。

四是，園本教研自身的復雜性。與其他保教管理工作不同的是，教研是門復雜的技術，同幼兒教學一樣，需要對對象進行研究，即研師;需要對過程和效果進行研究，即研研。其中，教研問題的來源、真問題的診斷、教研方式的選擇、管理者與教師在教研過程中的互動、教研效果的檢驗與再研的設計等等，都需要干部對教育理念、園本教研基本理念、幼兒和教師特點的了解，對保教管理、教研與其他工作關系的理解，以及分析、判斷、靈活地運用多種途徑和方式解決問題等等能力。教研的問題有時還不是通過一次教研、一個干部就能夠解決的，它需要持續的研究、團隊的合作。這些若沒有充分的學習、體驗、積累，教研則難以設計、組織并獲得實效。

我很感謝這些新干部的認真、好問、好學，他們不滿足于一知半解，他們尊重教師，也看重自己的新工作，他們是真想提高！因此，他們的疑問促使我們不斷反思和嘗試、創造解決問題的新辦法。什么樣的學習能夠讓干部真的學會開展教研，讓他們有自信地站在教師面前呢？

我的成長經歷告訴我，有園本教研傳統的幼兒園日復一日的熏陶，有經驗的管理者手把手的教、帶、分析最管用，形成團隊研究氛圍和研究機制最管用。有研究也表明，師徒制是幫助教師實現知識管理和更新的有效途徑之一。但是目前一些新干部所在園所不具備這樣的條件，或者有的園雖然有有經驗的管理者但又忙得根本顧不上培養新干部。從新干部中走過來的我，能夠感同身受新干部們的困惑和難處，必須采用適宜的方式幫助他們解決實際問題，提高新干部教研能力，讓園本教研有實效地開展起來，支持幼兒園質量的提高。

根據上述新干部存在的問題及問題原因分析，我思考再三，決定嘗試用“經歷式專題代培”的方式，請有經驗的業務園長幫我們代培干部。

所謂經歷式代培，我所期望的是，讓新干部經歷一個從教研設計到實施以及效果檢驗的全過程。即在活動中我們選擇的導師及團隊，要帶領所培養的新干部深入該園，共同經歷多種途徑發現問題、分析診斷問題，共同設計教研活動，觀察組織實施過程，分析實踐轉化、檢驗效果，最終新干部在導師的指導下，進行一次教研匯報或者展示匯報學習成果。據我以往開展教研的經驗，這樣的過程可能需要4～8次研修，甚至更長的時間。因為教研中所研究的問題，尤其涉及觀念和行為轉變的問題不是一次、兩次就可以解決的。親身經歷教研的好處是干部可以身臨其境、親身體驗一個教研或者系列教研誕生的全過程，可以跟著導師反復研究分析幼兒、教師和教研，反復推敲教研的設計和實施的理念和方式，避免走馬觀花、一知半解地只學皮毛。這樣的學習會彌補部分園在干部培養方面條件和時間不足的問題，盡快幫助園所培養出有研究引領能力的新干部。

專題的特點需要相對集中的連續代培時間，而且要進行連續有針對性的研討、個別指導，我必須要考慮以下幾個因素。

導師的選擇

哪個園、哪個業務園長具備這樣的實力和基礎？經歷式專題代培最關鍵的是選擇具有鮮明特點和雄厚經驗積累的幼兒園、導師及團隊。我們首先確定了北京市西城區曙光幼兒園作為代培點，聘請教研經驗豐富的業務園長汪京莉老師（現為北京市西城區教育研修學院附屬幼兒園園長）作為園本教研代培導師。曙光幼兒園歷來具有教科研傳統和成果積淀，“十五”以來，在“園本教研”相關研究中特色突出，最關鍵的是幾代管理團隊的傳承和發展，讓他們具有豐富的教研經驗。代培得到王曉紅園長的熱情支持和幫助，在她的支持下，汪老師帶領業務干部團隊策劃和組織每學期的代培活動。

新干部的選擇

多少人參加代培？哪些園、哪些干部愿意并需要參加這樣的培訓？可否保障連續參加盡量不請假？為了保障學員能得到一對一的實際指導，保障代培的實效性，人數不宜過多，同時，我們希望培養出來的干部能夠在片區學習共同體中發揮作用，于是，我們采用自上而下和自下而上的方式精心選擇代培對象。一方面對區域內幼兒園及干部進行梳理并篩選，另一方面要園長知曉，征求園長意見：園所是否需要？能否保障干部的學習時間？確定人選后，與導師溝通建立代培聯系圈，然后逐步確定各方職責和任務。

各方任務和職責的確定

區教研職責：與導師溝通代培目的;根據區域新干部情況與園所協調人選、保證學員學習時間;閱讀代培計劃，有選擇地參與教研活動，了解實施情況、效果以及可能會出現的問題;參加學員最后的教研展示;提供資金支持和其他保障等。

導師職責：根據學員需求和水平制訂一份代培計劃;在兩個月內組織4～8次專題系列教研活動;指導新干部進行教研設計和實施，收學員代培總結返給區教研，跟進每位新干部一次教研現場的指導。

學員任務：堅持和保證出勤率（事先必須跟園長談好）;深度參與研討并發表觀點;做一次教研現場匯報（或給區內新干部班展示）;寫一份總結。

各方任務和職責的確定為干部能夠按時參加學習，深入體驗教研過程，并學會設計和組織教研提供了有力的保障。

按照代培計劃，每位經過經歷式園本教研的干部都要自己設計和開展一次園本教研活動，同時也請導師和區教研參與活動，檢驗學習成果。因此，每學期學習完成或者下學期初，代培干部要陸續做教研現場“小試鋒芒”一番，真正地獨立組織園本教研。時間自選，也可以選擇是否為區新干部班開放。新干部們經過學習，對設計和開展教研躍躍欲試。為此，我和導師汪老師走進了很多新干部的教研現場，對他們設計和組織的教研進行進一步指導，通過“扶上馬，送一程”的方式讓新干部基本具備開展園本教研的能力，樹立自信。每個干部結合自己園的實際確定主題，采用不同的教研方式調動教師的積極性，設計教研問題引導教師自主發現問題、解決問題，把握教研過程中產生認知沖突的時機，并帶領教師深入研究……體驗到了教研給教師和自身專業成長帶來的快樂。

新干部們紛紛表示，從導師身上不僅學到了園本教研如何開展，更學到了導師的敬業、專業和嚴謹求實的研究態度。他們對于教研代培的深切感受以及實踐中的表現，讓我終于看到了云開霧散后干部學習的實效，深感欣慰！為此，非常感謝曙光幼兒園王曉紅園長和她的團隊、老師們！是她們的無私分享和提供實踐現場，讓我們的代培得以收到良好效果。目前，我們將這種學習方式延展到了更廣闊的領域，例如課程代培等。