創新人才培養載體，構建多元培養平臺

劉克

摘? ?要：人才資源是第一資源，人才培養是現實性、持續性、戰略性三位一體的課題。近年來，基于戰略發展及現實需求，南京鋼鐵股份有限公司圍繞創新人才培養載體、構建多元培養平臺進行了系統、深入的研究和實踐。

關鍵詞：創新;載體;平臺;效果

人才是企業生存發展的核心，企業的競爭實際上是人才的競爭。在競爭日益激烈的市場環境下，企業培養人才、凝聚人才僅依靠傳統的諸如提高員工待遇、獎勵等簡單手段，已經遠遠不能適應現代企業發展的要求，必須與時俱進，不斷創新突破，采取多元化的人才培養模式，豐富人才培養的載體，為人才成長提供更多的平臺和機會。

1? ? 創新的必要性

隨著企業的持續發展，現代化、信息化、智能化、國際化發展趨勢對人才需求及培養提出了更新更高的要求。傳統的人才培養模式、手段、方式方法，存在很多弊端，如：為了培養而培養，未能很好地與企業戰略規劃、愿景、文化及實際業務相結合;缺乏針對性，不能滿足員工個性化、差異化的成長需求;員工被動式接受知識，缺乏個性化、互動性的學習安排;線下集中的培養方式，導致員工學習、培訓與工作時間沖突的矛盾較嚴重，且成本較高;課程及師資不能滿足企業培養高水平人才的要求等，已經不能適應現代企業發展需要，必須立足企業實際，尋求創新。

1.1? 企業戰略發展的需要

人才是企業發展和科技進步最重要的資源和推動力，培養和造就一支高素質的人才隊伍，已經成為企業參與市場競爭、立于不敗之地、實現可持續發展的重要前提。

南京鋼鐵股份有限公司“十三五”規劃明確指出：以現代人力資源管理理論為指導，以加速培養人才為重點，充分開發和利用企業內部與外部的兩個人才市場和兩種人才資源，力爭到2020年，在關鍵崗位和主要技術領域擁有一支具備一流素質與能力的核心人才隊伍，人才隊伍的整體實力與人才效能達到國內外一流企業的水平，擁有國內外最富有創造力和競爭力的精英型人才隊伍，同時形成與國際接軌、具有企業自身特色的人才管理模式，使公司成為對國內外人才最具吸引力的企業之一。

在具體實施戰略的過程中，圍繞“1（傳統制造業）+6（六大新產業）”雙主業發展新格局，公司發現，傳統的人才培養模式已經不能滿足現代企業發展的要求，必須求變，才能為實現“創建國際一流受尊重的企業智慧生命體”的企業愿景提供有力的人才支撐與智力保障。雖然作為傳統的制造企業，公司有較豐厚的鋼鐵專業人才儲備，但隨著新材料、新能源、節能環保、智能制造、智慧物流、航空航天等新興產業業務的逐步拓展，信息技術、節能環保、投資、投后運營管理等人才缺口也在不斷增大。雖然可以通過外部招聘引進各類人才，但成熟人才的投入成本較高，風險較大，通過有效的人才培養挖掘企業現有人力資本是較為合理的選擇。為此，近年來公司與畢馬威、中國精細化管理研究所等進行深度合作，開展人才培養、職級體系、薪酬體系等戰略研究，從戰略的高度研究、探索人才培養的模式及方式方法。

1.2? 參與激烈市場競爭的需要

人才競爭被視為企業發展的排頭兵，而掌握高精尖技術的創新型人才和復雜經營管理的復合型人才更是人才爭奪大戰中的爭奪焦點。伴隨經濟全球化、一體化進程的快速推進以及信息化、智能化時代的到來，企業間的人才轉移和智力流動不斷增強，人才資源的爭奪日趨激烈。公司的產能規模僅排名全國20位左右，與行業其他大型企業相比，在人才競爭方面并不具備明顯優勢，在人才結構、人才布局方面還有待持續完善，只有積極準備、直面挑戰、采取有效的人才培養模式，才能占得先機，贏得主動。

而未來人才儲備又是企業持續發展的關鍵，企業要獲得持續穩定的發展，戰略性人才儲備是不可或缺的。通過有預見性的人才招聘、培訓和多崗位培養鍛煉，使得人才的數量、層次以及結構能夠滿足組織戰略的要求。通過對人才的評估分析，制定關鍵崗位后備計劃，有利于培養公司的內部人才，并且能夠從中選拔出高素質的復合型人才。

1.3? 主動融入信息化智能化大潮的需要

隨著信息化發展的日新月異，智能化發展的方興未艾，特別是“互聯網+”技術的蓬勃發展，極大地改變了人們的學習理念、方式及人才培養模式。傳統的課堂教學、個人線下學習形式已越來越被互聯網教育、互聯網培訓、互聯網學習的方式所替代。在全新的移動互聯時代，只要有一臺電腦、一部智能手機，就可以隨時隨地進行學習交流。

技術的變革給企業做好新形勢下的人才培訓及培養工作帶來了巨大挑戰和機遇，培訓課堂不再局限于一間教室、一名講師、一對師徒，通過海量的學習內容、便捷的學習方式、信息化的管理手段，人才的培訓、培養有了更多的選擇，企業培訓及人才培養工作必須插上“互聯網+”的翅膀，順應時代的潮流。

1.4? 企業身為員工“永不畢業大學”的需要

身處易變性—不確定性—復雜性—模糊性（Volatility-Uncertainty-Complexity-Ambiguity，VUCA）時代，企業間、行業間競爭日趨激烈，知識創造和知識更新速度加快，對人才培養工作的時效性、便捷性和敏感性提出更高的要求。傳統的人才培養模式、模式化的學習內容已經不能滿足人才培養工作和人才成長需要，這就要求企業員工時時學，事事學，處處學。時時是學習之時，事事是學習之機，處處是學習之所，“活到老，學到老”“處處皆學問”，學習中不斷思考，思考中不斷提升。

企業是一所大學，沉淀企業豐富的知識、技能及創新思維、創新精神等無形資產，且隨著企業的發展不斷進行更新迭代，員工在工作的同時，也在進行學習，又在學習中開展工作，融合促進。企業通過持續創新、突破，為更多員工成長成才搭建載體，構建平臺，成為員工技能學習的大學，增長知識的大學，終身學無止境的大學。

2? ? 創新實踐舉措

針對企業戰略發展需要，圍繞解決人才培養過程中的痛點、難點問題，公司不斷對人才培養的載體、手段、形式、平臺進行優化，通過優化培訓組織架構，開發網絡培訓系統，改革人才培養路徑，升級培養師資等措施，創新人才培養載體，構建多元培養平臺，助力人才成長。

2.1? 優化培訓組織架構，打造“培訓+培養”的復合培養生態

為適應企業戰略發展需要，提升人才培養的系統性、針對性、有效性，近年來，公司對培訓組織架構進行了優化，企業大學下設管理、工程技術、技師3個學院，拓寬人才培訓培養的寬度、深度和高度，滿足公司發展對各類人才的需求以及員工個性化、差異化學習需求。

（1）管理學院：以提升管理人員卓越的經營管理理念為目標。通過高管大講堂、名師大講堂、不同類別的訓練營開展各級管理人員、后備管理骨干、專業條線管理人員及新產業投資運營人員等人才培養。

（2）工程技術學院：以增強研發、技術創新能力，推進公司生產、設備、工藝、質量等工作再上臺階為目標。通過與英國某知名大學聯合培養博士研究人員、選拔科研人員分批赴日本訪問學習、與國內名校聯合選拔博士后進入公司博士后科研工作站工作，推進“精益研發、精益生產”（雙L）項目，增強技術人才的研發、攻關能力。

（3）技師學院：以培養藍領工匠為目標。全面開展操作、維修崗位人員的技能培訓、鑒定，引導操作、維修崗位員工崗位成才。對行業工種人員進行職業鑒定取證培訓，同時對特殊工種進行取證培訓，組織對基層操作、維修人員進行培訓，培養適應公司轉型發展需要的高技能人才。

2.2? 自主開發“云課堂”，構建“線上+線下”的立體培養體系

基于“創建國際一流受尊重的企業智慧生命體”的企業愿景，圍繞建設“學習型、敏捷性組織”及人才培養過程中存在的痛點、難點，公司率先建設具有先進性、實用性、便捷性的智慧培訓系統—云課堂，員工可通過PC端和手機APP在線培訓、學習。

（1）自主開發PC端和移動端學習平臺“云課堂”：員工可以隨時隨地在線學習、題庫練習、參加考試，平臺自動記錄學習積分，實現培訓、考試不受時空限制，培訓從需求、計劃、實施到評估全部線上運行，全過程跟蹤、全流程管理。

（2）建設專業錄播教室：實現知識沉淀和傳承，配備先進的移動和固定錄播設備，對內外部專家的授課進行錄播、直播、編輯處理，建設企業特色課程體系，打造精品課程平臺。

（3）實施定制化、菜單化、精品化課程開發：外部通過與知名咨詢機構、國家相關產業行業智庫等合作，內部通過精準需求分析及崗位能力評估，有針對性地自主開發相關課程。目前已經自主錄制各類視頻課件460余個，開發各類課程課件近500個。

2.3? 繪制人才發展地圖，構建“系列+分層”的人才培養平臺

從20世紀90年代開始，公司就逐步打通經營管理、技術研發、操作維修3個員工職業發展晉升通道，但由于人才分類比較籠統，只有簡單的3個通道，不能滿足企業人才多元化、個性化、差異化的需求。近年來，通過梳理現有職位體系架構，開展職位體系改革，將人才重新劃分為經營管理、技術研發、操作維修、專業職能、營銷、投資6個序列，每個序列再劃分4個不同層級，各層級之間又劃分不同的職級。通過科學研究與評估，每個層級、職級都設置不同的任職資格標準，同時匹配對應的人才培養模式。這樣，也實現了人才發展通道的全覆蓋、多層次。

（1）“龍”系列人才培養：“潛龍”—入職三年內優秀大學生、“飛龍”—基層管理人員、“騰龍”—中層管理人員、“翔龍”—公司高管。并根據各層級人才的特點，分別制訂“差異化”后備人才培養規劃。采用“高管大講堂”“名師大講堂”、專項訓練營等方式，進行培訓培養。

（2）專業職能系列人才培養：圍繞戰略運營、人力資源、財務、法務、風控、阿米巴經營、安全、質量等方面，與專業部門、條線密切合作，采用專項訓練營、員工大講堂、專題講座、集中授課、案例學習、在線學習、反轉課堂等方式，進行業務能力、專業技能等方面綜合培養，增強專業人才的綜合素養，培養大批既熟悉業務，又能適應公司戰略的優秀專業人員。

（3）新產業投資系列人才培養：將新產業投資運營人員按照工作性質分投前、投后、儲備人才3類，按照3類人才特點進行差異化培養，投前人員主要圍繞行業分析、新材料、大數據、物聯網、績效管理、財務知識、風險防范等內容，采用“投資大講堂”、邀請內外部專家、參觀學習、項目參與等培養形式;投后人員主要圍繞企業戰略、經營管理、問題解決等內容，采用移動課堂、外派學習、項目實踐、在線學習、高端論壇、專項訓練營等培養方式;儲備人員主要圍繞投資、運營、銷售、法務、財務等內容，采用專家講座、行動學習、移動課堂、案例分析、項目歷練、經驗分享、在線學習等培養方式。

2.4? 重塑培訓培養師資，確立“名師+專家”的高效培養思路

（1）名師化：采用“名師大講堂”、專題培訓等方式，先后邀請來自清華大學、南京大學、同濟大學、中國對外戰略研究中心、科技日報社等知名高校、機構的近30位大師名家為各級各類人才授課。

（2）專家化：推進中高層管理人員、專業技術及技能人才上講臺。公司領導帶頭授課，目前共有180余名中高層管理人員、公司專家通過不同形式對員工進行授課，實現知識有效傳承的同時，建立了一支穩定、專業的內訓師隊伍。

3? ? 創新實踐效果

通過創新人才培養載體、構建多元培養平臺，公司人才培養手段、形式更加豐富，各類人才隊伍的厚度、板凳深度、專業寬度等得到較大改觀，員工的個性化成長需求最大限度得到滿足，工學矛盾得到有效緩解，激發了員工的學習熱情，內訓師的業務能力得到進一步提升，為公司戰略發展提供優秀的人才支撐。

3.1? 人才隊伍較好地滿足了“雙主業”發展需要。

從人才戰略高度規劃公司轉型發展所需的人才隊伍，做好“選才用才，聚才育才”大文章，加速培養“IT+OT”復合型人才團隊和“主業+新產業”人才隊伍，實現從“人力資源”到“人才戰略”的進化，努力建設公司新時代發展的雙主業人才高地。

通過管理、工程技術、技師3個學院，將不同序列的人員培訓培養進行明確區分，進行差異化管理，有效解決了不同序列人員之間“混訓”問題，使人才培養更具針對性。如針對財務條線管理骨干的工作特性和職責，量身設計CFO訓練營。培訓內容涉及管理知識、財務知識、沙盤推演，采用專家分享、課堂研討、高管講授、互動演練、行動學習等多種培訓形式，真正做到內容、形式量身定制，分類、分層培訓。

同時，將不同類型的人才劃分成不同序列、層級、職級，明確任職資格及晉升機制，并匹配對應的人才培養模式，進一步明晰人才成長路徑，使各級各類人才對自己職業發展有清晰的了解，有了明確的發展目標。

3.2? 人才培養模式呈現多元化態勢

根據公司發展戰略、崗位能力需求和員工職業發展需要，公司每年都分級分類制訂培訓培養計劃，滿足不同類型員工能力提升的需要，使員工在職業生涯的不同發展階段都能參加相應培訓培養。同時，把新員工入職培訓、國際化復合型人才培養等內容納入人才培養管理軌道，使企業人才培養機制更加科學、完善。

另外，采用“封閉式培訓+分階段學習”模式，增強培訓效果，包括專題講座、報告會、專題研討、紅色現場教育、企業家高端論壇、先進企業考察交流、案例研討、情景模擬、現場交流、技術指導、操作實踐、師帶徒等，培養手段、形式更加豐富。

3.3? 員工工學矛盾得到最大限度緩解

企業云課堂打破時空限制，充分利用在線培訓的可移動性和便捷性，已經成為公司傳統學習形式的重要補充。一方面，移動微型學習通過短小的學習內容、便捷的學習形式，使得員工可以利用各種閑暇時間進行碎片化學習，積少成多，提高時間利用率，有效緩解了工學矛盾，滿足了員工利用碎片時間掌握知識和技能的渴求。另一方面，員工以一種輕松的、帶有一定趣味性的心態接受學習內容，是一種“休息式”的學習，一定程度上緩解了繁忙工作后的學習壓力。

學習自主化，增加員工學習的靈活性和選擇權，激發學習熱情。通過“云課堂”，員工可以在系統課程菜單中，自主選擇自己感興趣的、滿足工作實際需求的課程，隨時隨地進行學習，由原來的套餐式、模板化變成靈活的自由組合，極大提高員工自主學習的熱情。

3.4? 內部師資隊伍得到有效歷練

公司持續打造內訓師、名師、專家、導師4支師資隊伍，建設特色師資體系。從專業課到通用課，從經驗分享到技能帶教，公司對內部師資都有授課內容、授課形式統一規范，統一要求。另外，公司為每位新員工安排優秀導師，簽訂“師徒協議”，通過一對一“傳、幫、帶”，讓新員工快速融入，持續成長。通過 “大師”的言傳身教，由各級管理、技術、技能等人才組成的內部師資能力得到進一步提升。通過開展內部視頻錄制及上講臺等活動，為更多員工搭建展示自我、成長成才的平臺，促使大家從“老師”的角度，重新思考、學習，在知識重構和角色轉換中不斷得到提升。

4? ? 結語

人才資源永遠是企業的第一資源，人才培養也是企業永恒、持續的課題，盡管針對企業實際，對人才培養載體、平臺進行創新性實踐，但仍需根據環境及組織的需求不斷進行優化提升。未來，公司將在人才類別細分、培養模式細化、不同崗位“掛職”“兼職”機制等方面，繼續進行探索和實踐。