大型企業(yè)集團(tuán)管理體制建立探討

李佳洵 王鐵健

（1、中國光大銀行股份有限公司，北京 100033）

（2、山東焦化控股有限公司，山東 青島 266000）

前言：建立一套完善的內(nèi)部管控體系是企業(yè)集團(tuán)管理的重要手段，在了解目前企業(yè)集團(tuán)管理體制運(yùn)行中的問題基礎(chǔ)上，需要采取相應(yīng)的企業(yè)管理優(yōu)化策略，積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來不斷優(yōu)化管理體制。隨著管理體制有效建設(shè)，能有效提高企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理效率，推動(dòng)企業(yè)現(xiàn)代化制度體系的建立，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，并能為企業(yè)未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、目前大型企業(yè)集團(tuán)管理機(jī)制存在問題和原因

（一）公司簡介

中國光大集團(tuán)股份公司是中央管理的國有企業(yè)。于1983年5月在香港創(chuàng)辦，同年8月18日正式開業(yè)。光大集團(tuán)成立之初以經(jīng)營外貿(mào)和實(shí)業(yè)投資為主，當(dāng)時(shí)注冊名為“紫光實(shí)業(yè)有限公司”，1984年7月更名為“中國光大集團(tuán)有限公司”。2014年12月8日，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，光大集團(tuán)由國有獨(dú)資企業(yè)改制為股份制公司，并正式更名為“中國光大集團(tuán)股份公司”。該公司橫跨金融和實(shí)業(yè)、海內(nèi)與海外，開展證券、銀行、基金、保險(xiǎn)、期貨、信托、環(huán)保、租賃、投資、醫(yī)藥等業(yè)務(wù)。在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)方面，其外部結(jié)構(gòu)圖如下所示。

圖1 中國光大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)示意圖

中國光大集團(tuán)自1983年成立的前20年內(nèi)，光大積極參與貿(mào)易活動(dòng)中，引進(jìn)海外技術(shù)、資金和設(shè)備，并在20世紀(jì)90年代，開發(fā)金融業(yè)務(wù)，開展探索并融入香港經(jīng)濟(jì)市場中，成立了光大證券、光大銀行等企業(yè)。2003年改革到2007年底，光大集團(tuán)實(shí)施兩次改革重組，分別成立了光大金控資產(chǎn)、光大實(shí)業(yè)等，完成產(chǎn)業(yè)重組和優(yōu)化。直至2017年底，光大集團(tuán)進(jìn)入快速發(fā)展階段，以做精金融、做強(qiáng)集團(tuán)為產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，著力打造色國內(nèi)特色企業(yè)，建立起大投資、大健康、大財(cái)富、大環(huán)保相結(jié)合的發(fā)展機(jī)制，履行其社會(huì)責(zé)任和政治責(zé)任。

（二）存在問題

從中國光大企業(yè)集團(tuán)基本情況來看，該公司在管理體制中還存在以下問題。

1、組織結(jié)構(gòu)不清

光大集團(tuán)上下級組織關(guān)系不清晰，主要是由于管理機(jī)構(gòu)受企業(yè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)，又獨(dú)立經(jīng)營，在業(yè)務(wù)上屬于不同領(lǐng)導(dǎo)組織，可能造成部分管理內(nèi)容重復(fù)或出現(xiàn)管理漏洞的情況。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)體系中，公司內(nèi)部各個(gè)部門間的權(quán)責(zé)界限較明顯，各部門類型自身職責(zé)，但還存在部門協(xié)同效應(yīng)較差的問題[1]。光大集團(tuán)內(nèi)部管理組織以多平級組織框架為主，組織結(jié)構(gòu)單一，人力資源安排不合理，將出現(xiàn)一人多職的問題，勢必會(huì)造成職責(zé)混亂、管理職能交叉。這種情況下部門權(quán)責(zé)不清晰，無法保證各項(xiàng)工作的有效對接，最終造成時(shí)間浪費(fèi)、資源調(diào)度沖突等狀況，導(dǎo)致企業(yè)管理體制無法滿足企業(yè)經(jīng)營管理要求。并且權(quán)責(zé)界定不清晰，形成了問題發(fā)生時(shí)的責(zé)任推諉，對企業(yè)形象和信譽(yù)產(chǎn)生不良影響。

2、管理制度落后

管理制度是企業(yè)運(yùn)營發(fā)展過程中的特定規(guī)則、規(guī)定和行為規(guī)范，是內(nèi)在運(yùn)行規(guī)律的外部表現(xiàn)，因此，企業(yè)要將管理制度創(chuàng)新和完善作為改革重點(diǎn)。光大集團(tuán)成立至今已有三十多年歷史，一些內(nèi)部管理制度沿用至今，其中部分條款已經(jīng)不能和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，無法指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理，還有較大的更新和改進(jìn)空間。隨著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)展及員工隊(duì)伍的壯大，企業(yè)將面臨多種新的挑戰(zhàn)。而現(xiàn)行企業(yè)制度涉及內(nèi)容有限，沒有對一些新的問題做出說明，制度體系存在空白，降低了管理制度執(zhí)行效果。管理規(guī)范不清晰主要體現(xiàn)在文件編制上，由于內(nèi)容泛化，制度規(guī)范不清晰，應(yīng)用范圍要求模棱兩可，使得管理制度在各項(xiàng)業(yè)務(wù)中的使用效果較差。另外制度宣傳不到位，員工普遍不了解、不熟悉制度內(nèi)容，將導(dǎo)致管理工作不規(guī)范，缺少相應(yīng)的管理目標(biāo)和管理依據(jù)。

3、發(fā)展戰(zhàn)略的缺失

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定是對自身未來發(fā)展的合理定位，了解自己在市場競爭中的優(yōu)勢地位和核心競爭力，明確發(fā)展方向，適應(yīng)市場變化進(jìn)行選擇，促使企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)展開保持一致，都是為了企業(yè)最終的經(jīng)營利潤目標(biāo)，加強(qiáng)戰(zhàn)略計(jì)劃的可操作性和今后的執(zhí)行效果[2]。另外，在發(fā)展戰(zhàn)略制定中，還要做到對行業(yè)競爭、客戶群體、行業(yè)整體狀況、政策導(dǎo)向、發(fā)展趨勢的綜合分析，確保企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行過程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理能力和應(yīng)急能力的增強(qiáng)。從中國光大集團(tuán)管理現(xiàn)狀來看，還存在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確的問題，不利于加強(qiáng)企業(yè)凝聚力，由于對市場運(yùn)行規(guī)律分析不合理，無法保證資源調(diào)度和工作重心的合理安排，限制了資源的充分利用。價(jià)值鏈整合要求不明確，對自身和利益相關(guān)者的優(yōu)劣勢、機(jī)會(huì)、發(fā)展趨勢掌握不到位，無法靈活應(yīng)對突發(fā)問題。

（三）產(chǎn)生原因

從上述問題的產(chǎn)生原因來看，主要包括以下幾點(diǎn)：

1、產(chǎn)權(quán)不清

從經(jīng)營實(shí)質(zhì)來說，缺少“趨利”的資本所有者，則管理體制是缺乏競爭力的，并且約束管理機(jī)制的落后，會(huì)導(dǎo)致資源流失。從行政層面來看，造成企業(yè)管理能力低下的主要原因?yàn)槿鄙倬哂泄芾斫?jīng)驗(yàn)的高端人才，人力資源的缺失使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防御和風(fēng)險(xiǎn)防控能力較差，不能采取有效的管理對策，管理體制容易受到絕對平均的限制，無法形成完善的激勵(lì)機(jī)制。產(chǎn)權(quán)清晰是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)建立的重要條件，并且是企業(yè)集團(tuán)深化改革的關(guān)鍵，當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)不清問題時(shí)，將對股東利益帶來威脅，影響企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的穩(wěn)定。

2、管理制度缺乏創(chuàng)新

企業(yè)管理體制的有效運(yùn)行，離不開管理機(jī)構(gòu)合理設(shè)置、管理機(jī)構(gòu)間的協(xié)調(diào)配合，完善管理機(jī)制是提高企業(yè)管理效能和運(yùn)行效率的根本條件，在整個(gè)企業(yè)創(chuàng)新改革過程中意義重大。光大集團(tuán)主要面臨管理機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)不清、職能重復(fù)、各部門協(xié)調(diào)較差的問題，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)多頭管理現(xiàn)象，在業(yè)務(wù)辦理中會(huì)產(chǎn)生流程煩瑣、效率低下和執(zhí)行不到位等情況。

3、觀念落后

一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展，需要具有足夠的內(nèi)生動(dòng)力、完善制度、有效的執(zhí)行力、自主創(chuàng)新能力和現(xiàn)金管理機(jī)制[3]。上述管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要落實(shí)到“人”這一主體上。先進(jìn)管理理念的提出將管理計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行分開，用科學(xué)管理方式替代原有基于經(jīng)驗(yàn)的工作方式，在科學(xué)管理理念引導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新管理，及時(shí)完善內(nèi)部管理體系，將有效管理作為企業(yè)市場競爭力不斷提高的關(guān)鍵點(diǎn)。同時(shí)科學(xué)管理能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出效能的提高，取得最大效益，在有限資源基礎(chǔ)上達(dá)到發(fā)展目標(biāo)。光大集團(tuán)現(xiàn)行管理還存在管理形式單一、制度僵化、內(nèi)容落后的問題，是企業(yè)管理體制改革要關(guān)注的重點(diǎn)。

二、完善企業(yè)集團(tuán)管理體制的措施

管理體制的完善建立是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理內(nèi)在要求。現(xiàn)代市場環(huán)境下，企業(yè)管理制度基本特點(diǎn)體現(xiàn)為權(quán)責(zé)清晰化、產(chǎn)權(quán)清晰化和管理規(guī)范化。其中管理規(guī)范化的實(shí)現(xiàn)，要利用現(xiàn)代化管理理念和管理手段，在管理隊(duì)伍協(xié)同作用下高效完成管理工作。為了促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展，必須建立一套可行的管理體制，從現(xiàn)代企業(yè)管理要求來看，應(yīng)主要采取以下措施手段。

（一）樹立先進(jìn)的思想觀念

現(xiàn)代企業(yè)管理者要認(rèn)識(shí)到管理體制在企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展中的重要意義，構(gòu)建良好的管理環(huán)境，促使企業(yè)各項(xiàng)管理工作有序展開。建立現(xiàn)代企業(yè)管理體制時(shí)，關(guān)鍵在于員工們樹立先進(jìn)的管理思想，能自覺按照管理要求完成相關(guān)工作，突出管理機(jī)制的規(guī)范和監(jiān)管作用，從而減少不確定因素對企業(yè)綜合管理成效的影響。另外，企業(yè)管理層要把握好企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)和生產(chǎn)效益間的關(guān)系，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，有目的地進(jìn)行管理體制建設(shè)和完善。具體來說，企業(yè)管理者和基層員工管理觀念的更新，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理體制科學(xué)制定和有效執(zhí)行，從而將管理體制貫穿到各項(xiàng)管理作業(yè)中。如現(xiàn)代管理理念強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變，摒棄經(jīng)驗(yàn)主義的管理方法，而要結(jié)合企業(yè)運(yùn)行情況，按照信息收集、科學(xué)評估、方案制定和執(zhí)行等流程，提高管理科學(xué)性，并在實(shí)踐中探索企業(yè)管理體制完善路徑。

（二）明確改革目標(biāo)

大型企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理過程中，要做到緊跟時(shí)代步伐，發(fā)展和壯大企業(yè)資本。為了推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)管理體制改革，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長和組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化，需要圍繞明確的改革目標(biāo)采取管理體制建立優(yōu)化策略，避免資金流失和資源的浪費(fèi)，從管理體制層面入手，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)改革取得實(shí)效性[4]。中國光大集團(tuán)管理體制完善構(gòu)建要堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)原則，貫徹十九大會(huì)議精神，建立現(xiàn)代化、市場化的管理體制，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)注入活力，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)各類資源的充分利用，逐步形成權(quán)責(zé)清晰、科學(xué)管理的制度體系，保持企業(yè)經(jīng)濟(jì)活力、市場競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)力。光大集團(tuán)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，其資源配置、經(jīng)濟(jì)實(shí)力方面有一定提升，但在適應(yīng)市場環(huán)境方面還存在一些問題，為公司帶來經(jīng)營難題，由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、服務(wù)項(xiàng)目單一化、技術(shù)落后、制度不完善、高端人才不足等，還需要形成有效的改革思路，深化企業(yè)管理制度。總的來說，大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將激活企業(yè)活力、實(shí)現(xiàn)管理體制和市場運(yùn)行規(guī)律相一致、提高企業(yè)競爭實(shí)力作為改革目標(biāo)。

一方面，要建立公司法人治理結(jié)構(gòu)，從完善內(nèi)部治理機(jī)制、健全外部治理體系、加大對職業(yè)經(jīng)理人的約束等方面入手，確保企業(yè)利益相關(guān)者間的互相制衡，加大對企業(yè)有效管理的重視，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展提供保障。企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的完善構(gòu)建，主要是針對激勵(lì)機(jī)制、決策機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制等進(jìn)行改革創(chuàng)新。外部管理機(jī)制的健全要從規(guī)范市場競爭機(jī)制入手，提高企業(yè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目的市場占比，優(yōu)化內(nèi)部競爭機(jī)制，來達(dá)到企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的有序化和規(guī)范化[5]。另一方面，需要優(yōu)化考核分配制度。考核制度的完善構(gòu)建，能有效、公正的反映企業(yè)經(jīng)營管理情況。如在公司內(nèi)部建立網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營平臺(tái)，對綜合業(yè)務(wù)開展效果進(jìn)行分析和評價(jià)，便于日常管理工作的展開。在平臺(tái)作用下簡化管理流程，提高管理效率，確保金融業(yè)務(wù)開展各個(gè)環(huán)節(jié)能夠?qū)崟r(shí)查詢，促進(jìn)經(jīng)營管理朝著信息化、規(guī)范化方向發(fā)展，并能根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析各個(gè)崗位的工作量、完成情況，為人員考核提供數(shù)據(jù)支持。同時(shí)考核分配制度能起到促進(jìn)企業(yè)管理高效化的作用，將資源分配轉(zhuǎn)變成“能者多勞、多勞多得”，提高分配科學(xué)化，不僅保證企業(yè)管理有序進(jìn)行，還能提高員工工作動(dòng)力。

（三）健全產(chǎn)權(quán)制度，完善組織結(jié)構(gòu)

中國光大集團(tuán)能為子公司提供行政上的指導(dǎo)和支持，在子公司參與下設(shè)立管理制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組，采用招投標(biāo)方式吸引民間資本參與到企業(yè)集團(tuán)的制度改革中，堅(jiān)持公正公開原則，加快產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)，探索企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和經(jīng)濟(jì)市場運(yùn)行規(guī)律相結(jié)合的有效途徑，使企業(yè)盡快適應(yīng)變化的市場環(huán)境。通過資金充分利用，提高企業(yè)資本再生動(dòng)力，確保企業(yè)經(jīng)營管理能滿足自身發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)增長要求，在順應(yīng)市場改革的情況下實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部制度的優(yōu)化和創(chuàng)新。在光大集團(tuán)發(fā)展過程中，為了充分調(diào)動(dòng)員工工作主動(dòng)性，可采取年底分紅、員工入股的方式，確保全體員工參與到企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中。產(chǎn)權(quán)制度改革后，員工仍然是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的中堅(jiān)力量，需要發(fā)揮員工主人翁意識(shí)為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，員工入股能將員工和企業(yè)間的關(guān)系轉(zhuǎn)變成利益共同體，激發(fā)員工工作熱情。具體分配比例如下所示。

表1 員工等級圖

形態(tài)選擇：福利型，采用年底分紅形式發(fā)放紅利、工具選擇：實(shí)股形式、交易方式：獲得持股份額的員工按照一次性支付方式進(jìn)行。員工持股是對員工進(jìn)行有效激勵(lì)的重要方式，將員工和企業(yè)利益一體化，能極大程度提高工作效率，在方案制定上要從企業(yè)實(shí)際情況考慮，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，通過員工持股能調(diào)整企業(yè)利潤，提高企業(yè)市場適應(yīng)力，是目前企業(yè)管理體制改革主要方向，在企業(yè)發(fā)展上有明顯的推動(dòng)作用[6]。另外在人員配備方面，要意識(shí)到人員是企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)，目前光大集團(tuán)管理體制制定和有效執(zhí)行應(yīng)重點(diǎn)考慮的問題是管理人員經(jīng)驗(yàn)不足和的員工隊(duì)伍綜合水平低下的問題。為了完善組織機(jī)構(gòu)，需要制定引進(jìn)優(yōu)質(zhì)人才、加強(qiáng)員工后續(xù)教育的計(jì)劃，從多維度入手展開組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作。為了引進(jìn)企業(yè)需要的專業(yè)人才，要做到嚴(yán)格篩選、有效激勵(lì)、匹配待遇，通過內(nèi)推、返聘、對外招聘等方式，逐步完善員工組織結(jié)構(gòu)。

（四）建立有效的內(nèi)部控制體制

一套規(guī)范的內(nèi)部控制程序是推動(dòng)管理工作有序展開的關(guān)鍵，能保證管理高效性和規(guī)范化。按照有關(guān)法律規(guī)定，根據(jù)信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)評定、內(nèi)部環(huán)境等情況，加強(qiáng)內(nèi)部管理，能有效提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，充分發(fā)揮內(nèi)部控制制度在企業(yè)健康發(fā)展上的促進(jìn)作用。目前企業(yè)應(yīng)從授權(quán)控制、預(yù)算控制等方面入手進(jìn)行內(nèi)控體制的完善構(gòu)建。在預(yù)算控制方面，企業(yè)財(cái)務(wù)決策受到人們主觀意識(shí)影響將產(chǎn)生偏差，產(chǎn)生資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，因此，要通過合理預(yù)算來加大對企業(yè)運(yùn)行中資金使用的控制，找出預(yù)算結(jié)果和實(shí)際情況間的差距，做到全面防范，抑制企業(yè)經(jīng)營過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)因素。另外，加強(qiáng)授權(quán)控制，能明確崗位設(shè)置合理與否，提高授權(quán)方式的合理性，能解決管理實(shí)踐中權(quán)責(zé)不明確的問題，實(shí)施權(quán)力制衡機(jī)制，從而提高決策效率，提高制度運(yùn)行效率。

三、結(jié)論

綜上所述，發(fā)展一批具有國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的一項(xiàng)核心性戰(zhàn)略任務(wù)，通過政策和市場的引導(dǎo)，能促進(jìn)大型企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展，并且黨中央的決定將為集團(tuán)公司指明發(fā)展方向。隨著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，公司內(nèi)部管理問題越來越凸顯，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效率低下，組織機(jī)構(gòu)不合理等，因此，需要針對大型企業(yè)集團(tuán)公司管理體制的建立進(jìn)行深入思考，采取針對性策略來發(fā)揮管理體制在企業(yè)發(fā)展中的促進(jìn)作用。