阿米巴經營模式在企業成本管控中的應用初探

郝慧君

（南京瑞安電氣股份有限公司，江蘇 南京 210039）

一、引言

隨著國內企業競爭加劇，為實現在競爭中立于不敗之地，國內眾多企業在尋求轉型升級及先進的管理理念和方法。稻盛和夫的阿米巴經營模式受到國內眾多學者和企業家的重視。阿米巴經營模式主要包括四個模塊：阿米巴組織、以單位時間核算制、利益連鎖管理為核心的管理會計制度、大家族主義經營哲學。

國內的學者紛紛以單一企業的運用為背景，研究阿米巴模式以及如何在國內實現本土化改造，可謂阿米巴經營理念改變了一個時代，影響著眾多的中國企業和企業家。

二、阿米巴經營模式在企業成本管控中應用的必要條件

阿米巴經營模式獲得了輝煌的成功，國內較多的企業也紛紛學習這個模式，希望可以使本企業獲得重大的發展，但是阿米巴有自身的實施土壤，不是國內所有的企業都適用。

（一）阿米巴實施的哲學基礎

稻盛和夫在實施阿米巴時非常重視阿米巴哲學的推廣，主要涵蓋敬天愛人，利他共贏的哲學基礎，所有的員工在這種觀念下長期熏陶，故能夠高度認同公司的戰略導向，對于未形成團隊認同的企業文化或者沒有利他共贏式企業文化的公司，不能輕易嘗試。因為如果沒有共同的文化認同，企業劃分小單位運作后，可能會增加更多的內耗而不是效率提升。對于此點在國內跳槽率極高的情況下，很難形成一個認同度高度一致的文化，企業在應用阿米巴經營模式時可以進行本土化的改造，針對某個環境或者某個業務開展阿米巴，而不是一開始在企業全范圍內運作。

（二）阿米巴實施的數據基礎

阿米巴運營模式要求分解后的各個阿米巴能實時了解本阿米巴的業務數據，這便要求企業具備強大的數據處理能力和數據采集能力。整個鏈條從生產數據到財務數據都可以搜索處理，企業在實施阿米巴前需要構建完善的信息化系統。

（三）阿米巴實施應具備強大的預算能力

阿米巴經營模式需要保障阿米巴的經營計劃與企業整體的經營計劃保持一致，故企業需具備強大的經營計劃或者預算編制能力，企業需要根據其戰略規劃分解到每年的年度經營計劃，為完成年度的經營計劃配套完善的預算編制體系。故針對沒有完善預算編制體系或者編制程序的公司不能貿然推進阿米巴。年度計劃是阿米巴模式的指導方針，沒有明確的年度計劃指導，阿米巴會陷入混亂。

三、阿米巴經營模式在企業成本管控中的應用路徑

阿米巴經營模式是指企業將一個大的組織結構劃分為若干個細小的且能夠獨立核算的小組織，同時賦予小組織自行制定計劃、獨立運行、獨立核算的權利，實現讓企業中成員積極主動的思考如何實現本組織的銷售最大化或者利潤最大化。阿米巴的組織結構形式不同于管理中較為通行的扁平化管理或者矩陣式管理模式，而是通過充分賦權實現“小組織大能量”的狀態，充分發揮組織中每個成員的積極主動性，實現全員參與運營。

由于實際情況和環境的不同，故國內企業在應用阿米巴經營模式時需經過本土化改造。阿米巴經營模式的實施大概包括三個步驟：

（一）劃分阿米巴

在稻盛和夫的阿米巴經營模式中劃分阿米巴有三個原則：（1）劃分后小組織能夠獨立核算；（2）劃分后小組織能夠獨立完成一項任務或者工作，實現一個經濟成果；（3）由大組織劃分為小組織后能夠迎合公司的整體戰略布局，不能產生內耗及效率的下降。為有效運用阿米巴的管理模式，企業在具體應用中大多以工序或者車間為單位劃分為阿米巴。本人服務的企業是以工序為單位劃分阿米巴，每道工序能夠獨立核算且產出的產品可以獨立衡量產值。

（二）委任責任人

在稻盛和夫的阿米巴經營模式中委任責任人或者阿米巴長非常關鍵，因為阿米巴組織之間的內部交易價格確定基本是由阿米巴長交涉商定，阿米巴長是一個細小組織的最高經營者，需要有經營者的思維模式且是本阿米巴中最有實力的。國內人才流動性較大的背景下，如僅靠選擇最為合適的阿米巴長來保障阿米巴的有效實施是存在弊端的。但是穩定的人員結構是有效實踐阿米巴模式的重要因素之一，本人服務的公司在阿米巴長的選擇上基本是以忠誠度和能力作為主要的考量指標。忠誠度主要以服務年限作為考量指標，能力涵蓋一個管理者必需的專業技能能力、溝通交流能力、管理能力等，在兩個指標中，能力指標比重高出忠誠度指標，即選擇的關鍵還是實力者居上。

（三）制定核算模式

稻盛和夫在《經營與會計》一書中詳細介紹了阿米巴“會計七原則”，如“一一對應原則”，“筋肉堅實的經營原則”，“雙重確認的原則”，“提高核算效益的原則”，“玻璃般透明經營的原則”等等，阿米巴模式的核算規則是不拘泥于會計原則或者會計常識，而是從實物的本質出發。特別是針對固定資產投資模塊強調投入需謹慎，對于國內企業管理而言，也需要保持對固定資產投入的謹慎態度，充分做好效益評估，以免使企業面臨越來越重的財務負擔，而傳統企業財務部門提供的數據并未充分重視或者披露這部分負擔，企業管理者需要充分重視資產負債表中資產的實際價值情況，了解企業的資金占用及財務負擔情況。阿米巴經營管理模式的核算模式涵蓋以下幾個方面：

1、設置阿米巴指標

合理的指標設置是阿米巴經營管理模式的核心，通過指標的設置讓不同模塊的員工均可以感受市場的溫度，能夠一同抵抗市場變動的風險，同時通過指標的設置可以使得銷售、生產、采購等各個部門實現鏈條式的串聯，指標設置的合理性基本上確定了阿米巴執行的成敗。以本人服務的公司實施阿米巴經營模式為例，首先確定每個阿米巴的價格都是以產品最終的市場價格為基礎，并通過銷售價格往前測算實現每個環節的價格，測算的依據以標準成本為準，且以最近半年真實運作的標準成本為基準，繼而倒退每個工序即每個阿米巴產品的價格。對于內部價格體系的構建需要區分不同的銷售類型，主要涵蓋標準品銷售模式和項目或訂單銷售模式。

標準品的銷售模式以銷售部門為主負責，銷售部門扣除自身部門的銷售經費及必要的銷售利潤，銷售成本為制造部門成本及制造部門的利潤。銷售部門在分解價格時需要充分考慮制造部門的利潤與成本，與制造部門達成共識。確定的成本基本是這個產品的目標成本，此目標成本需要企業的工程部門、研發部門、工藝部門、生產部門、采購部門組成聯合小組共同評審目標成本的可行性。對于銷售部門及制造部門的利潤比例在考慮公司的目標成本情況下由每個阿米巴長協商確定。訂單或者項目形式的銷售模式由制造部門為主負責，制造部門在分解自身的制造成本及銷售部門的成本后便是本阿米巴的部門利潤。

指標的設定讓銷售部門、制造部門、采購部門形成一個鏈條共同完成既定利潤。在目前的競爭環境下，企業產品的銷售價格并非完全取決于成本，企業如果僅僅根據成本確定銷售價格，不一定能保證產品的市場競爭力，產品的價格主要取決于其價值是否得到客戶的認可，企業在對其客戶及產品充分了解的情況最大限度去獲取客戶樂于購買的最高價格。這也主要體現了稻盛和夫利他的經營理念，這些理念的實施嫁接在公司具備強大的研發能力和營銷能力，對國內企業有較大的借鑒意義，但需要考量自身在整個供應鏈系統中的位置繼而確定適合自己的定價模式。

2、阿米巴內部價格體系的創建

在內部價格設定時企業需設定銷售部門傭金的額度，同理制造部門在為銷售服務時也需要確定制造部門的利潤率，舉例如下：

假如一個公司有三個工序，通過下表可以了解三個阿米巴內部的核算及內部銷售采購的價格核算：

表1 阿米巴內部的核算及內部銷售采購的價格分解示意圖

當市場競爭激烈企業面臨降價時，生產部門和銷售部門均能感受到市場競爭帶來的壓力，從上例可以了解在售價下降時，兩個部門的利潤都在下降。為降低各個環節的利潤，生產部門和銷售部門都會有動力去擴大生產，及降低成本。

四、阿米巴經營模式在企業成本管控中應用需注意的問題

（一）認為阿米巴模式是重視精神獎勵而忽視物質獎勵

在稻盛和夫的阿米巴經營中總是提及阿米巴哲學的重要性，特別重視在各個阿米巴宣傳阿米巴哲學，敬天愛人、利他共贏的哲學基礎等，所以國內較多企業在借鑒阿米巴經營模式時會出現誤區，在團隊宣傳或者理念灌輸時希望團隊更多地發揮奉獻精神，而希望弱化物質獎勵，這是對阿米巴運營模式認識誤區，稻盛和夫的阿米巴經營同樣重視物質的獎勵，特別是在阿米巴指標設計中將人工費用排除在外，即各個阿米巴長重點是關注除人工成本外的其他降本行動，體現了阿米巴對人的重視。

（二）認為阿米巴基本等同于利潤中心

企業在編制預算時都會設置利潤中心，將產生利潤的組織架構定義為利潤中心，故有些企業會產生誤區，認為阿米巴即是利潤中心的概念，其實兩者都強調劃分業務單位且需要獨立核算。但是兩者本質是不同的，主要區別點是企業利潤中心擁有更大的人財物支配權，但是阿米巴僅僅是獨立核算，其在人事管理等方面的權限是很有限的，在內部定價方面阿米巴長也有各種權限的限制，且公司在推行阿米巴時需將阿米巴經營計劃與公司總體戰略規劃保持一致。

五、總結

阿米巴的經營模式國內企業在借鑒中需關注實施土壤的差異并能進行本土化改造，另外企業的管理者要充分認同阿米巴的經營管理理念，才能確保此模式在公司落地。企業在應用時不用局限于阿米巴自身固有的表現形式，可以針對自身特色化的經營情況進行改造應用，同時需匹配相應的執行力保證實施的效果。