康樂年華的用人之道

? 湖南康樂年華養老產業集團有限公司董事長 袁 治

湖南康樂年華養老產業集團有限公司（以下簡稱“康樂年華”）是一家養老服務連鎖化品牌運營企業，從2006年涉足養老到目前，實現布局全國50多個城市，自營項目31個，加盟連鎖項目86家，其成功的一個重要因素就是用人之道。康樂年華選擇的人不一定是最好的，但一定是最適合企業的人。本文從企業的視角，就養老服務企業選人、用人、育人的實踐探索，談談“銀發浪潮”下養老企業的用人之道。

選人：唯才是舉，求賢不求全

如何選擇適合自己企業的人?康樂年華選人的原則是“沒有那么多的條條框框，量材使用，求賢不求全。”

康樂年華13年前剛開始創業時，沒有人才愿意來，好不容易招到人，老板得小心地伺候著，生怕員工干著干著跑了；隨著公司的影響力逐步提升，吸引了不少有夢想、有思路、想做事的人。

康樂年華選人的標準是什么？不同類型的人才要求不一樣，對于管理型人才，專業能力、協作能力、溝通能力及學習能力是企業最為看重的四種素質，他們對企業的決策和目標的實現至關重要。

對于技術型人才，只要求他們擁有自己的專業知識技能，能吃苦耐勞、干好本職工作就是一個合格的基礎級員工。他們高興時嘻嘻哈哈，自滿時大大咧咧，郁悶時發發牢騷，這都屬于正常現象，公司不會責怪他們。企業不能對基礎級員工有過高或者過分的要求，只要好學、踏實、勤奮，就是一個靠譜的人、讓公司放心的人。

康樂年華在這方面兩點建議：一是消除偏見，企業在招聘人員時必須消除個人的偏好和偏見；二是知人善用，選擇最合適的人，放在最合適的位置上。

用人：揚長避短，容錯互補

企業選擇了合適的人，如何用也是一門學問。在養老行業有非常經典的用人失敗的案例，比如將優秀的一線護理員提拔到護理主管的崗位，從此一個優秀護理員被公司培養成一個問題主管。這位主管不再有成就感，每天有的是挫敗感。

知人善任,揚長避短。“將錯誤的人安排在錯誤的職位上，就是將一個障礙物放在企業成功的道路上。”這是日本著名企業家松下幸之助說過的一句名言。每個人都有他的長處、也有他的短處，好像大象食量以斗計，螞蟻一小勺便足夠。企業在選拔使用人才時，各盡所能，各得所需，要知人善用，量材使用。一個團隊里有不同的人才配置，在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。企業管理最忌職責不清，團隊管理工作分工明確有利于企業良性發展。知人善任，各司其職，人盡其才，團隊才能發揮最大的效能。

允許犯錯,勇于擔責。企業教員工做事，就像教孩子說話、走路一樣要有耐心，員工犯錯是企業必須承擔的成本。只要員工與企業志同道合，還有意愿留下來，就不要輕易開除。老板能成功，就是每天面對讓你難受的事，有難受表示才有進步，老板要在難受中承擔責任。

合理搭配,優勢互補。企業用人要老中青搭配，中老年員工做事沉穩，經驗豐富，年輕員工有活力，有闖勁。在一個企業或團隊中，“全才”是極少數的，大多數是“偏才”，因此人才組合不是簡單的1+1=2，組合得好，1+1可能是3，組合得不好，1+1可能小于2或是負數。人才群體的結構應包括性格、氣質、年齡、性別、智能、知識、專業等。企業在運用人才搭配原則應注重研究團隊的組合方式，力求達到組合效果的最大化。對于不同類型的人才，要為他們提供相應的機會、搭建相應的平臺，不論身份，唯才是舉，擇其專長，量才使用。康樂年華的員工從一開始的“50后”“60后”“70后”，到目前的“80后”“90后”，養老人相繼走上了新的工作崗位，正是搭建了全方位的育人體系，才讓每位員工都能找到與企業共成長的合理路徑，實現個人與企業的共贏共生。總之，企業要給員工提供一個“海闊憑魚躍、天高任鳥飛”的空間環境。

育人：標準+路徑+平臺

康樂年華在企業發展中一直堅持：“不僅要會用人，更要會育人。”

企業應制定“人才培養計劃”，包括職業規劃設計、人才晉級制度、新人培養計劃、事業合伙人計劃等，讓各類人才能隨著企業的發展而快速成長。人盡其才，則百事俱舉。這些年來，康樂年華在這方面積累了如下心得：

集團總部

一是專業化打造養老人才的高標準。專業的人做專業的事，專業化的要求才能最終打造一支高標準的隊伍。隨著養老產業的快速發展，長者對養老服務的要求越來越高，養老服務專業化程度也越來越高，養老機構很有必要開展導師制，師帶徒，將學徒制升級導師制，突出優秀帶訓老師的作用，發揮榜樣的力量，并對導師發放津貼予以激勵。康樂年華推出了首席帶訓導師、首席護理導師、營銷導師、行政導師、社工導師、護理員導師。首席帶訓導師孟慶娟迄今已帶訓出20人。

二是拓寬養老人才職業化的路徑。職業化要求人才可上可下，升降標準清晰，確保人才源頭活水長流。首先是打造職業化院長團隊，明確院長團隊崗位職責是什么？其次是設計職業發展規劃和全方位培養計劃。再次是建立容錯糾錯免責、能上能下、激勵晉升等相關人才激勵機制，讓想干事、能干事、干成事的人才放心干事，大膽謀事，為人才撐腰鼓勁，讓人才有獲得感、歸屬感和成就感。

三是打造養老人才連鎖化大平臺,水深魚大,形成蓄水池洼地效應。康樂年華作為全國性的連鎖化養老服務品牌運營企業，有一定的平臺優勢，能讓人才在大的平臺中去學習、成長、歷練，創造一流的業績。康樂年華人才培養體系包括：基于戰略的人力資源規劃系統，基于職業生涯規劃的培訓開發體系，以職位和能力為基礎的薪酬體系，以關鍵業績指標為核心的績效管理體系。只有真正實現人才與平臺之間充分融合、良性互動，才能產生最大的“溢出效應”。

近年來，康樂年華在江浙滬三省承接了19個醫養融合項目，床位已達6 000多張，在長三角成立了江浙滬皖四省管理中心，與湖南總部的戰略發展中心和運營中心互融互通，形成人才與平臺載體的強融合、強互動，人才鏈、創新鏈、產業鏈的疊加優勢逐步顯現。康樂年華還通過連鎖化運營平臺為他們提供學習、成長、歷練等方方面面的機會，促進高管與企業一起創新。

由于康樂年華有一套完善的人才培養機制，使得年輕人才能得到快速成長，如南京淳化項目一名“80后”的院長帶領一名“90后”的副院長，在40天時間就完成整個項目的搬遷、開業工作。上海彩虹灣項目，位于虹口區860張床位，2018年8月底中標，10月初籌備人員進駐，經3個月籌備，2019年2月底開業，目前已入住近200人。

留人：待遇+激勵+關懷

康樂年華從2006年涉足做養老，對留住人才有如下三點體會：

薪酬待遇是留住員工的基礎。

要留住人才薪酬是不能回避的，康樂年華做不到低薪留人，也不可能高薪請人，待遇為中等偏上。薪酬體系最為關鍵，不是簡單的設計基礎工資，規避加班費、事假病假，例如薪資水平處于市場平均水平，但年底雙薪加年終獎勵，同崗不同檔，讓員工通過自己的努力不斷往上走，做得更優秀的員工能拿到更高的工資，薪酬體系的設計要能達到低職位的薪資比高職位的高許多。當然，員工激勵是多角度、多元化的，不一定每次激勵都要花錢——但一定要花心思。

多重激勵促員工進步。一是職業規劃，激發潛能。企業要讓員工有事業發展的平臺，就要想方設法激發員工的潛能，激發蘊藏在員工內心深處的自尊、自愛、自強心理，激發他們的主動性、創造性，讓員工潛能自然地在工作中傾瀉出來，并讓這種熱情轉化到工作中去，從要我做到我要做完成質的變化。一崗多責，鼓勵員工擔當更多角色，是激發職工潛能的重要手段。以護理員為例，他們從事老人生活照料工作，但康樂年華鼓勵他們兼任社工、康復師、健康管理師等，讓他們在工作中不僅僅從事生活照料，也可以通過專業人員對他們的培訓后，配合完成一些基礎的手工繪畫、康養活動、晨間的律動、午后的手指操、晚間睡前的床上肢體康復訓練等。這樣做能讓他們在完成這些兼職工作得到贊賞和肯定中樹立信心，從而建立自信，增強他們有職業歸屬感。再比如，康樂年華讓管理層參與公益創投項目的建設，或把項目負責人抽調到公司總部參與階段性工作。二是建立晉升機制。一個人在養老機構，一年365天，每天干的都是重復的工作，日積月累，很容易變得麻木、懈怠，所以必須建立晉升機制，讓員工有晉升機會。一崗多檔是康樂年華重要的晉升機制。以機構護理員為例，康樂年華設計了一個護理員晉升評定體系，從一級到四級工資相差1000元～1500元左右。等級評定不是護理部長或院長說了算，而是通過綜合評定來決定護理員的等級，不僅僅是實操和知識技能的掌握，更看重員工的一線照護能力、溝通能力、帶訓能力。老人及家屬的評價、同事的認可度都在評定中占有一定的比例，以鼓勵護理員根據自己的能力有更高更好的發展。如操作技能強的護理員可以通過培訓做帶訓師，在員工中一定號召力的人員，可以讓他們協助做質控、做管理，一級一級往上走，工資待遇也會有變化。這種制度的制定就是要營造一個公平、公正的環境，讓每位員工通過自己的努力都能得到重視，有特長、有付出、有成效，就會被認可、被接受、被肯定。當然，在這套制度的背后還需要有一整套培訓體系、評價支撐體系配合，才能達到最好的效果。三是事業激勵，包括股權激勵、事業合伙人設計、項目掛點等。處于成長期的公司激勵機制尤為重要。例如，公司對5年以上的優秀護理員、業績優秀的高管給予一定的股份。

人文關懷給員工家的溫暖。一個企業對于員工應給予更多支持與幫助，不僅僅是用標準去約束或去考核員工，更多的是想方設法激發員工的潛能。企業可通過常態化的交流溝通，關注員工的心理需求，如一個擁抱、一個微笑，過年提供夫妻房、父子母女房，生日時送上生日蛋糕、生日祝福等。

全新的人才觀念、全新的產業理念、全新的戰略規劃、全新的品牌形象，是一家養老企業能夠得到快速發展的基礎，但最為根本的還是全新的人才觀念。