順應新趨勢，企業立、定、走！

文/ 崔自三

隨著疫情形勢的好轉，感染人數日漸走低，一些防疫藥物也進入臨床階段，打贏“防疫”戰指日可待，企業也將迎來更多的利好消息。

疫情過后，在微觀經濟及市場與營銷層面，企業將面臨哪些發展趨勢？又該如何應對？

企業將面臨的六大發展趨勢

第一，止損求存。

在全球產業鏈布局和互相滲透的情況下，牽一發而動全身。大多數國家都面臨經濟“修復性”難題。由于發展中國家的內需拉動不足，發達國家受疫情影響取消訂單及失業率上升，購買力受限，使得產業鏈條上的每一個國家的企業，都無法獨善其身，不得不面對經濟增速放緩帶來的一系列困擾，如何止損及活下去，將是企業在一段時期面臨的艱巨任務和嚴峻挑戰。

第二，錨定“內生市場”。

在全球化與單邊貿易主義的拉鋸戰中，一些國家出于自身安全，比如禁止糧食出口，以優先保證國內消費；政策傾斜，以吸引或扶持本國企業回歸或做強做大等。這些都讓全球經濟一體化戰略又增添幾分變數，也讓企業不得不轉而注重內生市場的潛力，拓展和挖掘國內市場。

第三，小作坊，靚品牌。

受整體經濟疲軟及高房租等多重壓力，一些企業開始采取“瘦身”行動。它們可能將企業生產車間搬進專業的工廠區，而不再自建工廠；有些服務型企業，有可能自此進駐小區單元房；還有一些門店，會自我切割成店中店，以分攤房租及抱團取暖。雖然類似于小作坊，或小門店，但在互聯網形勢下，它們會注重品牌與營銷，慢慢打造成小作坊、靚品牌的“百年老店”初始形態，而且會更精致和亮化。就像當年的某連鎖珍珠奶茶品牌，街頭巷尾，隨處可見，成為一抹亮色、一絲生氣。標準劃一的“小窗口”形象，也給高大上的寫字樓商鋪門店帶來了互補。

第四，小眾化、隱性化。

這將成為力圖避開同質化競爭的企業的關注點。人無我有，人有我優，人優我特，人特我轉。不要指望你的產品能夠滿足所有的消費者，除非是快消品，否則，你必須從打“固定靶”到打“飛靶”，即找到企業能夠更好地滿足需求的顧客群體，從大眾化到小眾化，甚至為這些核心顧客群體提供定制化、個性化服務。通過獨特的服務體驗，創造更大的顧客價值，從而提升價格區間。也可以通過小眾化，做不被人看好的生僻產品或服務，從而成為某一領域里的隱性贏家，實現企業“小而強”的發展目標。一家小區門口的修鞋鋪，看似不起眼，但生意非常好，還發展成了連鎖品牌，你說這冷門生意贏利空間有多大？

第五，互聯與物聯。

這將是企業強勁增長的引擎。受疫情居家的限制，互聯網營銷爆發出了強大的能量，無論是“線上+線下+物流”的新零售，還是社區團購模式，都得到了充分的發揮，也讓很多企業找到了疫情壓制下業績的突破口。而“萬物相連”“人機相連”的物聯網，借助互聯網技術，將各種信息傳感設備與互聯網結合起來從而形成一個巨大網絡，實現在任何時間、任何地點，人、機、物的互聯互通。借助互聯網，重構“人、貨、場”，將是經濟與商業領域里的一場深刻革命。直播帶貨、線上診療、網絡授課、線上辦公、企業智能4.0等，都是這種“互聯互通”的具體體現。

第六，企業信貸消費。

這也會成為某些行業企業“走鋼絲”式的探索。疫情期間，一些國家向國民發錢，借此拉動消費，促使工商業活起來。一些發達國家由于擁有良好的社會保障，居民通常不存錢，它們屬于消費型國家，手中有錢就消費。中國在很大程度上還屬于儲蓄型國家，不敢大手大腳地消費，疫情下更是如此。這也將促使企業思考，如何拉動現時缺錢的顧客，如何實施信貸消費，才能在滿足市場需求的前提下，盡可能規避潛在的風險。

企業要順應發展趨勢，在優化與調整中找到企業新的立足點、發力點，在動態變化中不斷摸索新的定位與企業、市場平衡，實現企業、市場與顧客的良性、互動發展。

企業立、定、走！

首先是“立”。

古語講有破有立、不破不立、破立結合。企業應該梳理自己的既定戰略，做如下“三立”：立大志、立目標、立恒心。

立大志：《孫子兵法》提出：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必敗”。企業的經營，有三條路線可走：成為行業的第一，或者成為行業的唯一，或者在行業第一個做。但無論如何，都要有爭“一”的理想與壯志。企業上下要勇于立大志，重塑市場信心，才能擺脫頹勢，逆市而動，在市場上找到更多的商機。

立目標：既要仰望星空，也要腳踏實地。當下，企業應該更務實地制定經營、管理與營銷目標，循序漸進，結合企業的資源配置、行業市場增長率、歷史同期、團隊技能、客戶匹配度等，制定合理、合適的目標。既不能過高，也不能過低，而是要制定一個“蹦一蹦”就可以達到，并且企業與執行團隊都認可的目標。

立恒心：要想完成制定的目標，實現未來可持續發展，就必須堅守“工匠精神”，精益求精，不斷地提高企業產品標準。要始終堅持以市場為核心，以顧客為導向，講究厚積而薄發，不求一夜暴富，不求一蹴而就，穩扎穩打做品牌，兢兢業業做市場。

其次是“定”。

企業只有在退潮的時候，也就是經濟形勢不好的時候，才能看出曾經的經營活動對錯與否、合適與否。疫情過后，企業要“定主心”“定戰略”。

定主心：經營主心要穩。疫情后，企業更要戰略聚焦，即使多元發展，也要同心多元化，即關聯多元化，避免踏入不熟悉的看似贏利點很高的行業。這山望著那山高，會讓企業戰略搖擺，陷入戰略迷失的泥沼。作為企業家或企業主，應該穩固本心，把眼下的、符合未來發展趨勢的產業或事業做好，適合別人的不一定適合自己，主業穩了，遇到大風大浪才不慌。

定戰略：企業要在資源及能力的基礎上，確定是采取防御戰略、競爭戰略還是利基戰略。如果是市場第一品牌，即實施防御戰略，就要主動出擊，加大渠道分銷網點布局，鞏固與提升市場份額；如果處于非領先地位，即競爭戰略階段，就要通過借力合適的產品及渠道合作伙伴，大膽沖刺第一梯隊；如果競爭對手較為強勢，甚至無懈可擊，則可以通過“補位”策略，通過品類創新，尋找無人競爭的領域，即利基戰略，目的是開辟市場新藍海。

最后是“走”。

這是企業扭轉戰局的關鍵，疫情中及疫情后，企業必須革新經營、管理及營銷方式，迎合新趨勢，開啟新思維，尋找新方法。

“輕資產”模式。一些企業在經營中，總想一竿子插到底，即企業要研發、生產、營銷與服務一體化、一條龍，如果企業資金充裕，抗風險能力比較強，當然無可厚非。但在未來市場供應鏈越來越細分、越來越專業化的情況下，很顯然，鏈條越長，涉及環節越多，投資越大，風險也越大。與其如此，不如采取輕資產模式，將自己不擅長的重資產，比如建廠、物流等，轉給更有能力的合作伙伴。有些企業，就像富士康，只做加工；有些企業，像耐克、蘋果、小米等，只有品牌、營銷與服務，生產大都外包；有的企業有可能只專注倉儲、物流，做物流商或中間商。通過專業的人做專業的事，也就是只做自己最擅長的事情，于人是機會，于己避風險。

重構企業與員工關系。如何激發員工的積極性？如何減輕企業的固定經營成本，降低資金風險？有些企業，正在做很好的嘗試。最近，筆者給內蒙古呼和浩特一家食品企業授課，這家企業不僅生產火鍋蘸料、底料及其他調味品，還有蒙餐、火鍋等連鎖餐飲系統，更重要的是，這家企業不養營銷人員，而是采取“員工即老板”模式，推行全面承包責任制，給員工提供創業的平臺。公司生產系統各工段、營銷系統各區域、餐飲事業部各門店，均由員工承包。通過培養和訓練，幫助有夢想的員工成為老板，成就其家族，實現經濟效益與社會效益雙結合。雖處疫情期間，但企業仍在加班加點，業績非但沒有下降，反而在上升，最近還在籌劃上市。

構建與消費者的新型信貸關系。經濟下滑及疫情不僅重創了企業、渠道商，還包括失業或降薪的消費者，在此情形下，企業及渠道商，能否根據市場了解消費者資信狀況，并由此給予適當的信貸支持，也成為考量廠商智慧的一次新機緣。上海某著名乳企，近來就通過給予消費者信貸的方式，與經銷商一起，在華南區域的一些嬰童門店開展“先喝奶粉后付款”活動，讓家庭收入來源中斷的寶寶也有奶粉喝，此舉很人性化，也深受顧客的歡迎，收獲了良好的口碑。