面向“四全維度”的航天總體部“1+3+1”項目管理模式探索

朱磊、史敏輝、李廣誠、蔣秋香 、趙桂甲 /上海宇航系統工程研究所

黨的十九大報告提出了“建設航天強國、建設世界一流軍隊、培育具有全球競爭力的世界一流企業”的新目標，中國航天科技集團有限公司第七次工作會提出建設“國際一流航天企業集團”發展戰略，上海航天技術研究院工作會提出樹立“做強總體部”的中長期目標，上海宇航系統工程研究所（總體部）秉承“成功、創新、融合、共贏”的發展理念，持續優化項目實施等管理體系，實施覆蓋“全類型、全周期、全要素、全過程”的項目管理建設，強化其在航天領域全周期、全要素管理中的核心地位，增強企業核心競爭力，逐步實現企業高效率創新、高效益轉化、高質量發展，有力支撐航天強國、一流軍隊以及一流航天企業建設。

一、項目管理模式創新的必要性

一是適應國防裝備快速發展的需要。隨著企業改革不斷深化、軍隊改革逐步落地，國防裝備建設步入快車道，企業急需提高自身研制管理水平，以適應新型裝備快速研制、快速列裝的新需要，服務航天強國建設、服務世界一流軍隊建設。

二是企業增強市場競爭力的需要。面對持續高質量發展，市場化競爭日益激烈，傳統模式無法適應快速增長的新需求等突出問題，總體部迫切需要適應內外部環境變化，聚焦提質增效、立足創新驅動，建立開放合作共贏模式，適應擇優競標常態化機制，深度推進航天技術服務應用產業協同建設，加速推進科研生產流程重塑，探尋增強市場競爭力的新途徑。

三是企業高質量發展的內在需要。傳統“一個型號一支隊伍”的模式已不能適應型號快速增長的需求，成為限制企業“三高”發展的主要因素之一；傳統型號間普遍缺乏協同的環境，信息化集成手段的欠缺也制約了總體部項目精益化管理的進程，影響企業“三高”發展。因此，迫切需要進行多項目管理模式創新研究，以適應和滿足用戶對科研生產任務形勢發展的新要求。

四是激發科研人員創新活力的需要。傳統研發管理模式長期存在職能部門權力集中，課題組長無決策權、自主性不足，創新氛圍不活躍、運行效率不高，研發課題分散，不利于有效形成合力、轉化系統級項目等問題，為了進一步激發科研人員的創新活力，迫切需要重塑創新權責體系、變革創新管理模式及流程，以適應新形勢需要。

二、內涵及主要措施

總體部探索建立一套覆蓋“全類型、全周期、全要素、全過程”維度的“1+3+1”項目管理模式。即以技術發展規劃為主線的“金字塔”式項目培育體系負責總體；以“課題組長負責制＋項目群管理”為抓手的研發創新管理體系負責項目前端，以“開放共贏體系＋三精式研制”為抓手的項目爭取體系負責中段，以“扁平管理+矩陣管理+統型管理”為抓手的在研型號管理體系負責后端；覆蓋“四全要素”的信息化項目管理系統負責落地。通過“1+3+1”項目管理模式的探索實踐，有效提升了總體部業務創新和項目管理能力，保持企業長久生命力，進而逐步實現“三高”發展。

1.制定“兩圖”，建立“金字塔”式系統級項目培育體系

以國家創新驅動發展戰略為指引，對標軍隊中長期裝備建設需要，圍繞總體部主業，制定總體部中長期技術發展的“路線圖”和“施工圖”，構建5 層“金字塔”式項目培育體系，如圖1 所示。第一層為國家創新驅動發展戰略及軍隊裝備發展規劃，明確用戶需求；第二層為總體部中長期發展規劃，明確“兩圖”；第三層為研發創新類研究項目群，明確有具體項目依托的創新蓄水池；第四層為背景孵化類項目群，明確有迫切需求且即將競標立項項目；第五層為在研型號項目群。

2.重塑研發創新管理體系

總體部研發項目實施課題組長負責制。以職能管理抓兩端，課題組長全程負責總體改革框架，實現課題由行政指揮調度式向目標責任引領式轉變；采用項目群管理模式，解決原有的研發課題分散，不利于有效形成合力、有效轉化系統級項目的現狀，實現資源共用、成果共享，同時培養系統級人才梯隊。

一是打造以簡政放權為核心的課題組長負責制。以權責對等為原則，從經費使用權、外協選擇權、獎勵分配權、成員考核權、綜合計劃管理權等5 個方面對課題組長進行簡政放權，如圖2所示。

以課題獎勵權下放為例，由之前研發處集中發放調整為課題組長按需自主發放。改變了以往獎勵精準度不高、有效性差等問題，實現了激勵由隨機性、碎片化向系統性、精準性的轉變，如圖3 所示。

圖1 總體部“金字塔”式項目培育體系

研發職能管理角色由課題過程具體管理者轉變為支撐平臺建設者，由集權者轉變為指導監督服務者，具體調整為“二統籌、二監管”：統籌總體部課題經費預算核定以及研發人力資源調配，監管研發項目推進、驗收及課題組長權利使用合規性。

課題組長負責制的推行，對課題組長的綜合能力也提出了新要求。因此，總體部主要針對流程管控、合同簽訂、經費預算、團隊管理、財經紀律等方面，實施了以快速提升課題組長綜合能力為核心的專題培訓。多方面協調發展，有效助力課題組長負責制全面推廣。

二是探索實踐“資源共用、成果共享”的項目群管理模式。

針對專業、工程技術方向以及主要技術3 個層級，梳理明確了總體部核心專業技術體系，按照核心專業分方向建立項目群。

項目群內相關項目間的研究內容相近或研究方向強耦合，有利于“項目群”管理方式實施；由總體部遴選各個“項目群”的負責人，負責項目群內各課題相關資源的統籌調配，各課題間資源共用、成果共享，有利于技術積累、項目孵化、人才儲備等。

3.構建開放合作共贏的項目爭取體系

圖2 簡政放權為核心的制度流程

圖3 課題獎勵權下放前后對比

對外緊密對接用戶，提前投入、提前布局，對接需求、牽引需求。集國內優勢單位組建最強產學研聯盟，適應常態化項目擇優競標機制；實施前后方互動、多任務頻動以及多區域聯動的立體溝通機制，實現任務“短頻快”遞進式推進。

對內做好流程創新、模式創新，遵循“精確仿真、精準驗證、精細投產”思路，探索“一次做好、一次做對”及總體單位“抓總但不包辦”機制實踐，強化前期關鍵技術攻關投入，強化仿真先行，強化產品統型，以縮減研制周期，從而降低研制成本，有效提升市場化競爭力、提高競標成功率。

一是緊密對接用戶需求，提前投入、提前布局、搶占先機。

充分發揮前期型號研制積累的成果，積極開展我國軍隊戰略規劃研究和體系論證，為我國軍隊裝備發展規劃、指南編制獻言獻策、貢獻力量。打造“體系論證—裝備研發—試驗驗證”全過程科研創新生態鏈，以體系論證牽引需求、對接需求、創造需求。

聚焦主業，加大前期論證投入；仿真先行，建立體系仿真核心專業實驗室，搭建了體系仿真原型系統，為體系仿真推演、場景規劃與效能評估等提供了多角度、多畫面、可協同的推演與高清展示環境，增強用戶信心、增加認同感，提前布局、搶占先機。

二是強化流程創新，踐行“三精”理念。傳統航天項目“3-2-2”（方案、初樣、正樣3 個階段，初樣、正樣2 套產品，2 套整星環境試驗）的研制流程是在我國工業技術基礎相對薄弱、經驗相對缺乏的背景下形成的，其客觀上存在產品多投以及試驗重復等現象，是造成研制周期長、成本居高不下的主要原因之一。為突破傳統航天項目管理的壁壘，總體部在已有航天型號研制經驗的基礎上，充分融合運用仿真和大數據分析等手段，遵循“三精”的原則，探索實踐“2-1-1”（地面驗證、飛行試驗2 個階段；結構、成熟單機1 套產品；2 個階段合計1 套整星環境試驗）研制流程，縮短研制周期、節約研制成本、積累管理改革經驗。

在精確仿真方面，利用仿真模型開發成本低、可移植性、可復用性等特點，如采用整器模態仿真分析代替模態試驗，提高研制效率；在精準驗證方面，精準識別新產品關鍵點、薄弱點，提高驗證的針對性和精準性，通過拆分為關鍵環節的小規模試驗開展局部驗證，再利用數學仿真完成全面驗證，避免地面驗證“大、全、過”等問題；在精細投產方面，試行“1 ＋N”模式，即成熟產品“一套到底”，新產品按需試制，分類細化配套，以解決傳統模式產品多投的問題。

三是建立后方互動、多任務頻動、多區域聯動的立體溝通機制。為加大面向用戶體系化論證創新和市場溝通力度，總體部依托研究院北京研發中心成立空間科學系統部，發揮“前后聯動”的服務和市場開發體系窗口的功能。

四是構建開放合作的共贏體系，打造“政、產、學、研、用”的新質平臺。總體部將總體和專業的相互融合進一步前移，由“總體牽引、技術推動”向“共同培育、聯合申報”轉變，面向全國擇優配套，聚集國內科研院所、重點高校和龍頭企業的優質研發資源，充分發揮彼此優勢協同攻關，形成集全國優勢力量辦大事的共贏局面，如圖4 所示。

通過簽訂戰略合作協議、重點任務聯合論證、建立聯合實驗室以及支部聯建等途徑，與高校、主要載荷單位、地方政府業務主管部門形成長期穩固的戰略合作關系，開創“需求牽引、技術推動、成果轉化”滾動的政產學研用協調發展局面，以增強總體部影響力和競爭力。

4.構建在研型號管理體系

從組織調整、管理模式融合、產品統型等方面，開展在研型號精益化科研管理能力提升工作。

一是實施扁平化項目群管理，院所項目辦合一、部辦一體化。強化院所一體化的型號項目管理機制。統籌院所兩級管理資源，將研究院項目核心團隊調入總體部領域型號項目辦公室，實現院所兩級項目管理的一體化，統一負責研究院兩大領域型號項目全過程的抓總管理，形成閉環的管理機制，提高型號項目的管理水平。

構建部辦一體化的項目管理組織模式。將總體部項目綜合管理平臺與型號項目辦公室融合，組建科研項目部，作為項目實施的“指揮部、經營部、市場部”，與總體部內各職能部門形成強矩陣式項目管理組織模式，強化總體部對型號研制全過程的管理。

二是構建“科研橫向管理、專業（職能）縱向管理”多項目強矩陣式管理模式。總體部多項目強矩陣式項目管理模式如圖5 所示。橫向的型號和研發項目屬于產品線，具有一定研制周期；而縱向的總體室、專業室和職能部門屬于資源線，是基于總體部三大主業的發展定位設置，配置相對固定。

圖4 航天項目管理新質平臺模式

圖5 總體部多項目強矩陣式項目管理模式組織

科研橫向管理。提升項目與技術一體化管理的抓總能力。項目管理重心前移，以研制流程、計劃流程、產品保證流程融合為抓手，推進總體部管理模式由單純技術管理向產品技術、進度、質量、成本、風險、資源等核心要素一體化管理轉型。以流程為驅動、分要素管控，高效推進型號任務實施。

專業縱向管理。按照“總體室、產品室、專業室”明確各研究室定位，優化各研究室專業設置。按照“獨立性、系統性、專業性、完整性”要求，重新梳理核心專業和工程技術方向；推行“總體隊伍專用、專業隊伍復用、資深專家共用”隊伍平臺化建設；建設健全“型號師、專業師、產品師”的職業發展通道。

強化保障服務職能、精簡優化管理流程，一切為科研生產、一切為確保成功。以責權對等、強化責任落實為原則，以“管理流程化，流程電子化”為思路，以提高流程的審批效率為目標，通過取消、重排、合并等優化方法，減少冗余與不增值環節。

三是推行“總體設計統型+產品研制統型”的兩統型管理模式。當前形勢下，產品統型工作是實現市場化轉型和可持續發展的重要基礎工程，是實現企業“三高”發展的重要手段。

總體部產品統型工作包含總體設計統型和產品研制統型管理2 個層次。一方面，以系統設計工具化、工作流程規范化為工作重點，在實現資源共享的同時支撐項目快速總體設計開發；另一方面，深入推進產品研制統型管理工作，嚴格控制產品技術狀態更改，形成型譜化產品體系，推動從面向型號需求的定制式產品研制向面向市場需求的型譜化、模塊化、貨架式產品提供轉變。

5.建立覆蓋“四全維度”的項目管理系統

總體部建設了一套覆蓋所有項目全生命周期的信息化項目管理系統，助推多項目全周期管理模式落地。項目管理系統以項目要素為核心，以流程計劃為驅動，以實現項目“四全維度”管理目標，是總體部項目管理的頂層策劃管理平臺，是規范和精細化項目管理、支撐多項目管理與統籌的重要手段。

項目管理系統作為總體部頂層科研一體化管理平臺，將項目研制的財務、合同、質量、資料、物資等各類要素串聯，同時進行各項目資源橫向統籌配置，對項目研制全周期、全要素進行全面把控。同時，作為總體單位與下游配套單位建立信息化鏈路，可對項目研制狀態進行及時把控，如圖6 所示。

總體部項目管理系統通過多項目計劃、多項目經費、多項目資源等對比分析，進一步進行資源統籌調配，提質效率，提升企業多項目管理能力。

三、實施效果

圖6 項目管理系統對外接口關系圖

一是多項目全周期管理能力顯著提升，組織保成功能力明顯提高。2018 年度，總體部抓總的型號年成功發射數量首次突破兩位數，較歷史最高增長56%，運載火箭批量滾動研制能力由每年10 發提升至每年30 發，以“嫦娥”四號探測器為代表的多項國家重點工程任務也取得圓滿成功，高密度發射、高強度研制條件下的組織保成功能力顯著提升。

二是軍民市場開拓成效顯著，領域牽引能力明顯提升。通過系統級、前沿性核心專業技術發展，總體部在項目爭取、新市場開拓方面的能力得到進一步提升，對研究院內外配套單位的牽引能力顯著提升。2018 年，某新型運載火箭、某在軌服務飛行器等系統級項目成功獲得立項，領域牽引能力顯著提升。在軌服務機器人、末子級應用系統等一批前沿項目獲得用戶立項支持，開拓了民用市場，為產業化發展打下堅實基礎。

三是企業效率和效益明顯提高，項目管理能力持續加強。總體部組織管理更加扁平，管理流程進一步優化，管理手段進一步豐富，內部溝通協調、信息共享效率持續提升，為實現企業“三高”發展打下良好基礎。通過項目管理系統等信息化手段應用，有效提高項目管理的協作效率、信息的共享程度和產品的規范化水平；有效歸集項目全生命周期數據，為管理決策提供科學的依據和支撐，為科研管理從數字化向智慧化發展提供基礎。

四是員工創新積極性得到有效激發，企業“三高”發展注入新動力。課題組長負責制的實施，把決策權真正交到了一線指揮員手上，使得課題組長能全面掌控課題研究計劃、經費、人員等資源，落實了課題組長主體責任、激發了創新積極性、保障了研究順暢、提高了執行效率。職業發展通道的打通，則更大限度地激發了一線科研人員創新積極性，創新氛圍更加濃厚，初步實現了由“要我干”向“我要干”的轉變，為企業“三高”發展注入新動力。

科研生產管理是多種管理方法的集大成者，管理思想、管理模式的建立、優化需結合市場化改革深化不斷完善。后續，總體部將在明確方向的基礎上進一步進行深入研究，深化應用，為建設一流宇航系統工程總體部持續助力，為建設航天強國、建設世界一流軍隊作出貢獻。