關于科技企業孵化器定位及其發展的探究

文 王偉

孵化器也是企業，企業的終極目的是為贏利，但孵化器企業和普通商業企業有一個重大區別，就是并不追求短期盈利，反而是追求先投入再回報，以獲取更大的長線穩定收益。

如果要用一句話來形容2015年后的孵化行業，那就是“亂花漸欲迷人眼”。除了之前以公益為出發點的國有孵化器外，以商業為目的的民營孵化機構也大行其道，在“大眾創業、萬眾創新”的背景下，形形色色的新型創業服務機構如創業咖啡、創業加速器、創業訓練營、聯合辦公空間等如雨后春筍般出現，各路投資人、大企業、大平臺，以及各種機構、媒體也紛紛殺入企業孵化行業，一時間各種新概念、新模式層出不窮。需要指出的是，經過一段時間的喧囂，行業里進進出出的現象，輿論層面更是眾說紛紜、莫衷一是，也影響著每個人對這個行業的理解和看法。

何為孵化器？

有人認為孵化器必須要有物理空間，否則就不算是孵化器，有人則說服務才是孵化器的核心，可以沒有物理空間，孵化器就是二房東。有人說一些機構服務初創企業，其實是幌子，根本沒有盈利模式，只是為了騙補貼，也有人說孵化器根本不賺錢……最終問題可以歸結為兩點：第一，究竟什么是孵化器，什么不是孵化器，孵化器的邊界到底是什么？第二，各種孵化服務機構的盈利模式是什么，孵化器行業到底有沒有清晰的運營模式？

對于這兩個問題，每個人都有自己的看法，而且往往不同甚至分歧很大。就像上面提到的觀點一樣，每種觀點都自有其道理，甚至有相應的論據支撐，容易讓人陷入困惑。

首先，第一個問題屬于行業邊界的問題。原則上來說，作為一個行業，一定是有區別于其他行業的獨特特征的，也就是說一定是有邊界的，不能無原則地模糊。第二個問題有關盈利模式。每個行業的存在都有其存在的理由，正所謂存在即合理，所以說一定是有它的盈利模式的，否則就無法生存下來。

所以，接下來的任務有兩個：一方面是如何去界定這個邊界，最好能找到一個讓各方都可以理解并接受的界定方法，并且行業特征可以保持相對穩定。另一方面是如何幫助大家理清行業的發展規律和運營模式，從而促進行業的健康發展。而要完成這兩個任務，回到這個行業的源頭和初衷來分析是比較原始而理想的方法。而這個源頭，來自我們的服務對象—創業企業。初衷，就是幫助它們跨過最艱難的創業階段的坎。

所以，我們需要思考的第一個問題是：企業在創業初期，它們的痛點是什么，需要什么幫助？

創業企業的發展需求

創業企業的特點很明顯，一項事業處于啟動階段，無論出于何種原因開始創業，無論具備什么條件資源，初期大概率總是投入大，收入少，因此需要降低運營成本、加強團隊建設、拓展資源渠道等等，可以說啥都需要—人、財、物、技術、場地、市場、人脈、信息……它們起步的時候能力很弱，需要在一個相對寬松、友好的環境中生存，并得到各種幫助。首先是活下去，然后才逐漸變強變大。

孵化器的出現，就是為了在這個特定的時間階段介入，給它們提供這樣一個空間，最大限度減輕成本壓力，提供輔導培訓，幫助對接資源、信息，提供政策扶持等等?？傊谥季褪墙o予企業一些關心和幫助，助力它們渡過這個難關。一旦活下來，開始盈利，就會越來越順。這應該就是孵化器的初衷。

那么第二個問題來了：孵化器為什么要這么做？孵化器通過幫助初創企業想得到什么？

孵化器的理念與邏輯

孵化器其實也是企業。是企業，就必須實現自我生存和發展。上面說的初衷，其實可以解釋為一個價值點，即通過解決初創企業的痛點，體現自己的價值，同時帶來自己的發展。這應該是孵化器的目的或目標。

但問題很明顯。這里面的價值如何才能轉化為自身的發展？畢竟初創企業很弱小，自身都難保，想從它們身上獲取足夠的利益，通常來說是行不通的。孵化器為什么要做這個費力不賺錢的事？因為孵化器看中了初創企業的發展潛力，知道它們可能從一棵小苗長成參天大樹，孵化器看中的不是當前的利益得失，而是企業未來的潛力與價值，這是孵化器和其他普通企業的顯著區別。需要指出的是，雖然看重的是未來價值，但孵化器也要活在當下，因此也不得不先考慮日常運營成本和創業失敗率這些因素。既要幫到創業企業，又要自己活下去，這就需要特別的辦法。這個辦法總結下來也可以分為兩點：一是集約化操作，二是時間換空間。

所謂集約化操作，其實就是化零為整，或者化整為零的游戲。舉個化整為零的例子，比如將整棟房子分割為若干小房間，提供給各個小的初創企業，對初創企業來說，租賃成本大大降低，對孵化器來說，通過靈活的租賃方式實現保值增值。另外，只要種子選得適當，即便有少量失敗案例，對整個孵化器來說也完全能接受。再舉個化零為整的例子，如共享會議室等公共設施，對創業企業來說，不必自己花錢費力購買和設置這些場地設施，還占用空間，降低運營成本，對孵化器來說，既解決了設備設施的低頻使用率問題，也可以實現保值增值。20世紀美國孵化器出現之初，就是這個模式，但后來逐漸發展成為時間換空間的模式。

所謂時間換空間，其實就是春種秋收的游戲。人類發展的重要行為—種糧食和養家畜，就是典型的時間換空間，其原理就是磨刀不誤砍柴工。這種方式大大加速了人類發展的進程。孵化器也在按照這個邏輯謀求發展。但這就要求孵化器要有能力做三件事：第一是有足夠的家底和余糧維持；第二是需要對種子進行一定的篩選，多找些有發展潛力的好苗；第三還要有能力和精力來“養育”創業企業，最終才可能通過種子企業的發展壯大，謀求在后期獲得大的收益。同時，對種子企業來說，獲得孵化器的認可和幫助，本身也是一個難得的機會。雙方其實是一個時空互利的過程。

通過以上描述，我們會發現，孵化器也是企業，企業的終極目的當然是為了贏利，但孵化器企業和普通商業企業有一個重大區別，就是并不追求短期盈利，反而是追求先投入再回報，以獲取更大的長線穩定收益，甚至是高額收益。孵化器和企業之間，有點類似股票市場的長期持有投資關系，是一種時空互助關系，而不是一種簡單直接的即時交易這種普通商業關系。

理解了這個理念和原理，我們就可以試圖來回答之前的一些問題了。比如，市面上的各種機構—某某咖啡、某某加速器、聯合辦公空間，它們確實都可以給初創企業提供幫助，并能得到一定的價值轉化，那它們到底是不是孵化器？

各種孵化服務機構的邏輯畫像

放眼望去，各種名稱、宣傳口號、活動形式，幾乎所有聲稱做這一行的，都會說自己是在為初創企業提供服務。現實雖然眼花繚亂，但我們只需要按照上面的原理，并結合實際來觀察剖析，不僅要看它們的行為，更要看它們的動機，是不是按照孵化器的理念原理來開展活動的，就清晰明了了。

仔細看，你會覺察到有些機構只是打著為初創企業提供服務的旗號，但內心其實并不區分初創與否，來者都是客，只要交房租，都來者不拒，它們與入駐企業之間實質上是一種簡單的即時交易關系，說白了就是給錢給服務，而且是計價服務，一筆費用對應一項服務，交易關系十分明確清晰，交易本身與企業自身發展之間并無直接關聯。這種關系跟普通的商業關系沒有二致，就好像是去酒店入住吃飯，不能因為有創業者來這家酒店入住了、吃飯了、享受服務了，酒店就可以說，酒店也在服務創業者，并為他們提供了他們所需的服務，也在助力初創企業發展，因此酒店也是一種孵化器。這個邏輯推導出的結果顯然很荒唐。

孵化行業和非孵化行業，必須有區別于彼此的分界線。這個分界線的關鍵就是透過表象看實質，要看服務背后的動機，而不是只看服務行為。行為可以相同，但動機卻差異很大。就像是種地，需要鑒別是種糧食還是種草的，肯定是想秋收的農民，不管是糧食種子還是草種子，我只管種下去的，肯定雇傭工人。兩者簡單看上去都是在種地，行為一致，但目的顯然不同。

簡而言之，服務企業的機構，如果動機是為了實現貨幣交易，就是普通商業行為，如果動機是為了促成創業企業發展本身，是以企業成長為目的，是按照“先養大再圖回報”的模式在運行，才可以稱為孵化器。另外，“孵化器”三個字，已經界定了它的內核和邊界。器，內在要求必須有場地，乃企業的立錐之地；孵化，內在要求必須是襁褓，是保護與幫助弱小的初創企業。

展開來說，就是孵化器因初創企業的需要而存在，“養育”是其根本；為了幫助企業成長，同時也要維護自己的正常運轉，需要做很多行為，有商業行為，也有非商業行為，但主業一定是圍繞初創企業的生存發展開展系統性服務行為，行為不是孤立的，各個行為都是在同一動機指導下有機的、成體系的行為。即便是商業行為也一定是高性價比的，不以盈利為目的的。所有行為加起來可以對企業發展產生時空的、立體的助力，這就是孵化器的內在要求和意義所在，也是和其他商業形態相區隔的顯著區別。如果用“時空—養育”這個理念去觀察市面上很多機構與孵化器的分界線，是可以看出其區別的。

比如前兩年很受歡迎的形形色色的咖啡，在這里聊天的確可能是創業者、投資人，它的確給創業者提供了平臺和機會，但由于其它并不能給初創企業提供辦公場地，即所謂的立錐之地。同時，它其實也并不關注每家企業的成長，它關注的是如何形成一個創業信息的流量漏斗，因此它不屬于孵化器，而屬于泛創業領域的一類服務機構，是創業者的活動場所和信息交換集散地，所以科技部創造了一個新的名字—眾創空間。

還有些類似YC的機構，各種創業訓練營，包括各種號稱是創業加速器的機構，它們屬于孵化器嗎？首先需要肯定的是，它們的確是針對初創企業的，并提供了包括資金等許多幫助，也非常關注企業的成長性，這都和孵化器是相吻合的。主要的區別在于是他往往不提供物理場地，不符合“器”的要求。為此也有很多爭論，比如孵化器一定要有物理辦公場地嗎？是器之形重要還是器之實重要？我個人比較認同相對保守的觀點，就是都很重要，缺一不可。沒有場地，就不能稱之為器，就只能算是機構，而不是孵化載體。提供的服務可以說是賦能，但不是養育。其實有很多做創業加速器的，自己也堅持和孵化器撇清關系，認為自己不是孵化器，而是加速器。個中原因，除了認為孵化器服務能力偏弱，想強調自己的賦能能力的考量之外，企業也一定程度上認同我的觀點，的確不屬于孵化器，只是一種可以賦能的創業服務機構。

市面上還興起一種聯合辦公空間，它們算孵化器嗎？用我們“時空—養育”的邏輯去看，顯然目前還不屬于孵化器。從形式上看，它們跟孵化器類似，都租賃空間，也能通過集約化的方式幫助企業，為企業提供服務。但實際上，便利、摩登和社群是它們宣傳的價值點，它們利用這點吸引客戶入駐，不論初創與否，不論是糧食是草，不論臨時長期，來者都是客，目的是利用集約化原理實現盈利的一種商業租賃模式，而不是為了追求企業成長而存在，并不是我們現在倡導的符合“時空—養育”理念的孵化器。但有個說法叫作“殊途同歸”。孵化器原本也是從這種租賃開始起步的，“選種育苗”的理念也是逐步發展出來的，用發展的眼光來看，聯合辦公雖然目前以租賃收益為目的，但隨著市場競爭的升級，會逼迫它們逐步做深服務，從而逐漸改變盈利模式，樂觀地看，或許最終也會逐步走到選苗育種的道路上來。所以，有許多地產企業，甚至有酒店在利用其物理空間，嘗試做孵化的事情，這不是不可以，關鍵是我們必須透過現象看到實質。

簡而言之，孵化器就是選種育苗。挑選有成長潛力的種子企業入駐，并通過一定時間的“養育”式服務，早期出讓部分利益，幫助企業成長，后期賺取企業成長帶來的超額回報。孵化器的這種理念和模式，決定了孵化器屬于長線交易，而非即時交易。這是主旋律，也是孵化器企業區別于普通商業企業的一個特點吧。

那么，誰適合做孵化器呢？

誰適合做孵化器？

做孵化器，有點類似做老師和做醫生，但又不僅要有醫者仁心、正確的動機，同時還要有錢、有資源，要目光遠大，會做長線交易。

所以最初孵化器只有政府做，從公益的角度和行業探索的角度去提供場地和服務，出讓部分利益來幫助創業者，上海市科技創業中心孵化基地就屬于這一類。

其次就是經開區、高新區這種可以做孵化器，因為它們可以提供資源和資金來設立或扶持，把孵化器作為自己未來的產業生態的活水源頭，讓苗先在孵化器成長，等長大到一定規模，自然在開發區開花結果。孵化器也可以作為開發區的前期支撐和后期出口，更容易給初創企業提供高性價比的資源和服務，自身可持續性和穩定性好，也容易做大做強，兩者相輔相成，順理成章。

此外，大企業集團也可以做。大企業擁有經濟實力和龐大的社會資源、市場資源，可以適當開放內部資源，吸引社會上的外部優質創業項目入駐孵化，外力化為內力，做大做強自身產業生態鏈，同時探索新的方向和業務。房地產企業可以做，按照國家發展方向，改變開發建設賣樓的短線交易模式，走向部分自持運營的新產城、特色小鎮的建設模式。高校院所可以做，將科研成果就地轉化、孵化、產業化，或者吸引外部資源和自身科研實力相結合，促進產學研一體化進程。投資機構可以做，把投資機構四處找創業項目變成四處的項目可以來找孵化器，形成駐、孵、投于一體的孵化器......

但無論誰來做孵化器，有一點是相同的，就是孵化器的角色定位是“選種育苗”。因此，孵化器帶有明顯的公益色彩，可以說是不以營利為目的，或者至少短期是不營利的。因為前期的投入比較大，建設周期相對長，所以需要更大的背景和資源來支撐輔助。這個支撐輔助，以前是政府，政府通過引導和補貼，促進社會的創新創業，體現孵化的公益性。但現在更多的是大企業集團愿意來做孵化器，因為時代變化了，賺快錢比較難了，企業需要用發展的眼光去拓展未來的業務，它們眼中看到是樹苗，心中想的是森林。更重要的是，他們都有能力前期投入，把孵化器作為功能性入口，作為集團整體的活水源頭，先栽樹，后乘涼；先投入，后產出。

這也能部分解釋為什么2015年后的“雙創”熱潮后，又出現了逐漸退出的現象。因為孵化器從短期看是很難盈利的，前期投入很大，運營又費神費力，需要有一定實力、耐力和定力。沒有看清楚行業特點的人和機構匆忙進入，一定是容易失敗并退出的。也就是說做孵化器是有門檻的，不是隨便誰都適合做的，但從長期看，孵化器內孕育的都是未來的希望，因此孵化器的未來，沒有理由不是充滿希望的。

此外，“雙創”熱度減退還有一個原因，社會上也有一定反響，那就是創業本身仍屬于小眾，尤其是技術創業，本身就是有很高門檻的，因此數量不會特別多，而且會相對聚焦在人才等資源比較集中的地方，孵化器也必須圍繞創業人群和技術源頭設立，或者利用特殊的政策優勢才能吸引創業企業聚集，貿然地在不適合的地方開設孵化器，很容易產生問題，在此不再贅述。

孵化器的社會價值

孵化器不僅是企業，而且是具有重要社會功能的特殊企業，因為它能孵化一批批的企業，不僅能促進區域經濟發展、促進產業集聚，還能促進就業與社會繁榮。用好企業孵化器這個“利器”，對整個社會都具有非常重要的價值和意義。而如何正確引導與管理孵化器，則需要我們重視研究孵化器的發展規律。

關于孵化器的生命周期問題，很少有人談及這個話題，甚至忽略這個問題，實際上這個問題非常重要，尤其是對政府或行業管理部門來說，需要去研究和考慮。

孵化器既然是企業，那它當然是有生命周期的，按不同時期的不同特點，我把它分為啟動期、建設期、成熟期、升華期。

所謂啟動期，就是打算開展孵化事業的醞釀和準備階段。這個階段的主要任務是開展調研，確定孵化器的定位、方向，并為之開展物理場所、人員、制度體系、資源匹配的過程，這個步驟奠定了后面的大方向。

第二個階段是建設期，即開始啟動正式運營，招商、入駐、培訓，對接資源服務，開始逐步積累資源，樹立品牌，逐步開始營收，盈虧逐步平衡。這個時期通常要3—5年，甚至10年，因為按照創業企業的發展規律，初創企業成立到開始盈利，至少需要3—5年，孵化器能形成一批有成長的企業，基本10年才可初具規模。

第三個階段就是成熟期，尤其是那種經由大的園區建立的孵化器，經過多年的經營實踐，有了自己的品牌，擁有從0到1到10的各階段的企業，企業從孵化器長大后，還延伸到所屬的大園區里，形成了一個成熟的企業進出機制以及健康的企業成長梯隊和體系，甚至形成產業上下游鏈條或產業生態，同時有一大批中介服務機構圍繞在其周圍，孵化器完全可以有多種營收方式，收入豐厚、穩定。

第四個階段是升華期，按前面的邏輯，到了某個階段，孵化器其實已經完成了大園區的源頭活水的使命，大園區已經能夠不依賴孵化器就自成生態體系。孵化器自身也形成了新的業務增長機制，不需要再通過選種育苗來獲取未來收益，因為未來已來，可以坐享收益。孵化器功能要么自然消亡，要么品牌管理輸出，開辟新的疆土。

管理建議：

對于政府和孵化器行業管理部門來說，首先，我們應看到孵化器對經濟社會的不可忽視的引領作用，積極引導扶持。同時也要按照孵化器自身的發展規律，進行科學引導扶持。例如，應積極鼓勵有條件的大企業集團和各類機構參與孵化器建設，對符合要求的新建孵化器進行資格認定，并按照企業成長規律連續考核和扶持，初期側重政府背書、資金補貼和培訓引導的扶持，中期側重業績考評、資金補貼、榮譽的扶持，后期則側重榮譽支持，并逐漸放手市場化，不再扶持。從而形成良好的行業生態。對于不屬于孵化器，但仍在做有益于創業企業的大量服務機構、賦能機構來說，可以鼓勵其圍繞孵化器形成良好的互動生態。但從本質上講，它們的多數行為本身是按照普通商業邏輯在運作。健康發展的孵化器一定會吸引大批機構自動聚合在周圍，只要牽住了孵化器這個牛鼻子，就掌握了發展的大局。

其次，政府還應聯合各部委，幫助孵化器及所屬企業打通在商事制度、政策申報、財稅優惠等各方面的堵點，舉個例子，科技部目前對孵化器的考核要求是注冊2年內的小企業，入駐孵化3—5年需要畢業，也就是說孵化器內的企業是需要流動的，鐵打的營盤流水的兵，即便在孵化器內，企業從三五個人發展到幾十人、上百人，也需要不斷地換房間，換樓層，再發展大了，要從孵化器出來，進入加速器或更大的園區。但從工商的角度，是希望企業不隨便變動的，因此嚴格來說，每次變換，企業都需要去工商做變更，如果不一致，會帶來違章風險。顯然，科技條線與工商條線之間還存在可以協商的地方。

最后，孵化器的屬地一級政府，不應把孵化器作為招商職能部門，不可以把招商招稅指標作為考核指標，因為孵化器是植樹造林的苗圃，可以起到從無到有的企業孵化功能，不是只企業搬遷公司，用招商招稅的指標去要求它們，無異于竭澤而漁。因此招商就是招商，培育就是培育，一個管眼前，一個管長遠，兩條腿走路，當地經濟才能穩定發展。