口罩銷售是中國MRO電商最后的“狂歡”？

文 王煥

早在2018年就有人預言，2019年將是未來10年里最好的一年。疫情之下的今天，大概沒有人會懷疑，未來幾年的日子都非常艱難了。

過去，危機往往是區域性的。正所謂“東邊不亮西邊亮”，對于外企而言，亞太或中國市場再重要，即使失去，也還有穩固的歐美市場作為堅強后盾支撐著整個公司的現金流。但這一次，似乎誰都無法幸免于難，在外企工作的職員們也都已經感受到了這股“寒風”。上年制定的升職、加薪、年終獎金計劃也都被暫時擱置甚至就地取消，許多外資企業甚至亮起了降薪和裁員的黃燈。

但受影響最大的還是民企，其中，互聯網創業的民企更是如履薄冰。

說到互聯網，就不得不提產業化互聯網和MRO電商。但是在MRO電商這個行業，已經近一年沒有吸引大家眼球的新聞了，就連MRO電商行業最近一筆較大規模的融資，還是2019年6月騰訊領投震坤行1.6億美元的D輪投資。

國內MRO發展現狀

隨著國內逐漸復工復產，國外卻開始陷入停工封城的節奏中。供應鏈需求持續低迷，使得賣方市場議價能力和產能雙雙陷入困境，作為這條供應鏈上“毛細血管”的存在，MRO渠道也將直接面臨供血不足、渠道收窄的危機。

MRO的盈利模式是“高頻低量”，需要的產品種類繁多，總量可觀，但單一產品往往數量不高、金額不大，并且伴隨著較為頻繁但每次訂單內容不重疊的采購行為。所以，MRO行業對從業者的資金、技術、服務、供應鏈管理能力、倉儲物流水平等要求都非常高，往往頭部企業越來越強，長尾企業難以彎道超車。

目前大多數國內MRO電商企業其實都是靠MRO和工業品電商這個概念去“圈”投資人的錢，其自身規模和能力遠遠達不到這個行業頭部企業的要求，資金鏈一斷立刻就出現危機。

疫情來臨之后，大多數MRO企業都去賣口罩和消毒液了。有的賺了些快錢，讓企業在PMI指數持續走低的這幾個月得以維持下去；有的由于備貨不足、供應商斷貨，只在開始時候參與了一下“口罩狂歡”便偃旗息鼓。

最近口罩已經不那么缺貨，并且較為廉價和易于生產的一次性口罩也代替N95口罩成為主流產品，口罩的生產利潤明顯不如2、3月，這也使得部分頭部MRO企業慢慢退出口罩生產戰線。但規模相對較小，前期并非大品牌一級代理商的新MRO平臺很快又加入了這波熱潮。

但是，光靠賣口罩是做不成MRO的。MRO需要的是上百萬種產品的供應鏈，從選型、購買、價格、貨期、物流到服務的全面能力的建設。即使只做某幾個品類，要想和成熟的經銷商去爭奪市場份額，也不是一日之功。量小了，品牌方不待見；量大了，經銷商集體投訴；量合適了，自己的成本卻居高不下，虧損全靠投資來補。

目前，中國市場還處于群雄逐鹿階段，MRO的發展需要更長的時間。固安捷做到164億元市值花了90多年，霍夫曼也是百年老店。MRO要通過賣產品快速生長，空間和機會極小。這里有四個原因。

首先是市場價格透明，竄貨嚴重，普遍要求賬期，現款現貨接受度不高；其次品牌商內部體系復雜，利益分配困難，誰的渠道都自己保護著，小客戶管理缺乏資源；再次，線下傳統的工業品貿易商、代理商體系已經比較健全，個性化服務完善，與甲方關系緊密，不出重大變化很難替換；最后就是行業分散，跨區域或跨行業的工業品貿易商很難形成氣候。沒有足夠的客戶數量來支撐長尾產品的備貨和物流。

而其中最關鍵的是，中國工業品MRO貿易的絕大多數利潤集中在兩頭，優質的品牌商和最靠近客戶的次終端。中間的經銷商、代理商基本上都是勉強維持不虧，還得確保應收賬款不壞。

挖品牌商利潤顯然是不可能的，除非對方主動放出來做市場，替代次終端就更難了。所以，純賣貨除非擁有優勢貨源、價格極好，否則就是一個字：“虧”。但如果價格好，也會被品牌商和其他代理商架在火上烤。

很多企業覺得標品的MRO電商做不起來，非標產品的MRO門檻太高、貨期太長，沒法電商，于是繞道而行，設法跟各個企業采購ERP對接。有做貨源的，有給企業搭建采購商城順便推銷自己貨源渠道的，有賣經銷商庫存的，有賣銷售線索或收會員費的……但是，目前為止還沒有成功的模式出現。（這里的成功模式指的是“量”和“利”都有增長且合情合理。）

“互聯網+”風口下的發展趨勢

4月是許多公司新財年的開始。

據說1688工業品會有一輪大的調整。1688這個交易體量最大的B2B電商平臺依然無法帶動起整個MRO電商行業的增長，不知道誰又會率先成為這個行業的領軍人物。

在我看來，以服務為驅動的MRO模式似乎更有看頭。眾業達收購的工控網旗下的速派業務和最近剛從行業犄角旮旯里冒出頭來的電氣后服務平臺—小斑運維等“服務電商化”平臺倒是提供了一些思路。

實際上，售后市場對品牌商正品授權的服務還是有巨大需求的。區別于汽車后市場，途虎可以從路邊店開始做起售后網絡，再用自營加盟店—途虎工場店，實現標準化、品牌化、連鎖化。MRO市場的服務更需要一開始就有品質和授權的保障，但是工業品市場的授權服務商們各自為政，劃區而治，價格不透明，服務內容難以標準化，早就成為行業內的問題和發展瓶頸。

如果要把服務電商化，就要先把服務標準化，利用標準工時來定義服務，再制定“一客一價”的工時費用，使得不同客戶和渠道的利益得到保障。即便是標準化了的服務報價，授權服務商還是有高額的利潤，搭配推動幾乎無利可圖的備件就顯得合情合理，甚至品牌商也不用擔心再沖擊一次市場。

此外，品牌商手里積攢了大量的安裝存量以及保內服務客戶，如何轉化變為保外客戶，購買品牌授權的增值服務，把服務這塊蛋糕切下來與授權服務商共享？

電商和數字營銷提供了很好的解決方案。

無論是基于SCRM的私域流量運營，還是通過電商平臺或小程序做存量客戶的導入和激活，都是非常成熟的數字營銷手段。相比那些不靠譜的“獲客增長”一說，這些手段的成本和成功率在B2B工業品市場也是完全值得嘗試的。

如果能夠利用O2O手段打通線上線下的服務體系，并且利用云派單、云培訓、云授權、云資產管理等手段搭建起云服務的全鏈路。品牌商就可以全力拓展服務市場，甚至替代競品的備件服務市場。而優秀的售后服務必然也會為一次項目獲客取得很好的市場口碑。

利用尚有利潤空間和定價權的“服務”內容來切入MRO市場其實和新零售概念如出一轍，雖然困難，但值得一試。