電力企業市場制績效薪酬設計

高 梅 金 軍 楊 光

(國網湖北省電力有限公司，湖北 武漢 430077)

0 引言

實行與社會主義市場經濟相適應的企業薪酬分配制度，是深化國有企業改革的要求。受電力市場開放、輸配電價改革等因素驅動，電力企業的電網業務和市場化單位面臨日趨激烈的市場競爭。在此背景下，電力企業必須推進績效考核，以業績為導向，科學評價不同崗位員工的貢獻，通過多種激勵方式，合理拉開收入分配差距，切實做到收入能增能減和獎懲分明，正確引導員工主動創造價值，促進企業長遠發展[1]。多種激勵方式中，最具代表性和有效的手段是薪酬激勵[2]。電力企業實行多元化的績效薪酬分配方式，有利于調動員工積極性，激發員工潛力，使企業在激烈的市場競爭中處于不敗地位，推動企業高質量發展。

市場制績效薪酬指針對電力企業中從事電網業務拓展的市場化單位和員工，其工作業績能通過項目合同金額/銷售收入、效益/利潤得到充分體現，對此類業務特點的部門/員工采取市場制績效薪酬。如何設計市場制績效薪酬，發揮市場制績效薪酬對電力企業市場化單位及員工的激勵作用，對電力企業的業務拓展尤為重要。

1 電力企業市場化單位績效薪酬的現狀與問題

1.1 電力企業市場化單位績效薪酬現狀

傳統企業績效薪酬總額分配方式單一，績效考核標準未能區分不同業務性質單位，電力企業中的市場化單位與其他單位的績效薪酬總額差距不大，未能激發市場化單位積極開拓外部市場，提高企業利潤。大部分電力企業市場化單位員工的績效薪酬占比大，績效高低直接影響人員的薪資水平。大部分情況下，績效管理人員根據企業人員增減多少，對績效薪酬進行調整，以此達到人數與績效考核掛鉤、與績效薪酬呈正比變化的效果[3]。這種績效薪酬分配方式與“多勞多得”相悖，勢必影響市場化單位員工的工作積極性，甚至不愿意動腦筋、花時間去拓展業務。當前電力企業市場化單位績效薪酬現狀，不利于調動員工積極性、激發潛力，有必要設計合理的績效薪酬分配方式。

1.2 電力企業市場化單位績效薪酬存在的問題

1.2.1 績效薪酬重任務完成，缺乏對員工創造利潤的激勵

電力企業市場化單位如果單純采用傳統“定性”的考核辦法，即根據員工當月的考勤、責任心、工作態度、計劃內工作任務完成情況等進行考核，則考核重點在于工作任務完成情況，未重視個體對利潤創造與提升的考核，導致績效薪酬激勵范圍具有局限性，不能充分調動員工活力，提高工作效率，促進企業發展。

1.2.2 績效薪酬平均分配

一方面,由于缺乏績效考核評分標準，考核人憑借主觀印象進行定性評分，導致考核結果差距不大，績效薪酬差別甚微，趨向于平均分配；另一方面，考核人在績效薪酬分配過程中怕惹事，搞平均主義，員工干多干少都一樣[4]，績效考核未能體現員工貢獻的大小，無法拉開優秀員工與普通員工之間的薪酬差距，導致薪酬激勵效果不明顯，無法體現績效考核的公平性。

1.2.3 績效考核未區分內外部市場業績

電力企業市場化單位的業務可分為內部市場業務和外部市場業務。由于電力企業性質特殊，電力企業市場化單位的業務大多來源于公司內部。然而，自2015年國務院下發電力體制改革相關文件后，電力市場逐漸出現多元化競爭格局。要想在激烈的市場競爭中獲得長遠發展，電力企業市場化單位必須重視外部市場開拓。現有績效考核制度對內部市場與外部市場業務考核方式區別不大，難以體現開拓外部市場員工的貢獻，不利于員工積極開拓難度較大的外部市場業務。

2 電力企業市場化單位市場制績效薪酬設計

2.1 電力企業市場制績效薪酬設計思路

2.1.1 績效薪酬與財務收益掛鉤

績效薪酬總額要根據公司經營效益、薪資市場行情、宏觀經濟情況變化等因素適時調整，與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤，以適應公司發展和人力資源開發的需要。績效薪酬設計要將員工薪酬與企業財務收益結合，規避員工的短期行為。將員工與公司的關系看作互利互惠的合作關系，使員工利益與企業長遠發展更緊密結合，充分調動員工積極性和創造性，實現企業可持續發展。

2.1.2 以“優績優酬”為分配原則

按照“優績優酬”分配原則，鼓勵市場化單位員工積極開拓市場，促進業績增長。將績效考核工資與合同金額、提成比例、項目利潤掛鉤，根據業務難度程度，靈活采取固定比例提成或階梯式提成的分配方式。根據回款進度分批次兌付獎金，激勵員工不僅要拉業務、提業績，更要關注項目回款進度、項目利潤等因素，確保項目能夠按期限、高質量、低成本完成。

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2.1.3 重視外部市場開拓

市場化單位的績效薪酬激勵，要重視外部市場業務開拓。區分內外部市場業績的考核方式，體現激勵機制的差異性。鼓勵員工積極開拓外部市場，完善容錯機制，培養員工的工作責任心和工作進取心，強化員工間競爭意識，引導電力企業“爭先創優”，發揮績效薪酬的激勵作用。

2.2 電力企業市場化單位市場制績效薪酬設計方案

2.2.1 針對市場化單位的市場制績效薪酬設計方案

市場化單位，主要是電力企業中的生產制造類企業、綜合能源公司、電動汽車公司等，用“利潤”指標體現市場化單位的業績。

市場化單位的市場制績效薪酬總額，采用“利潤型”分配方式，以利潤指標為分配基礎，以內外部市場利潤為依據，設計3種分配方案，如表1所示。電力企業市場化單位可根據實際情況靈活采用分配方案。

表1 “利潤型”分配方案概述

(1)方案一：基于整體核算的利潤增幅。對于內外部市場無法準確區分的市場化單位，其績效薪酬由本單位上年人均績效薪酬水平、單位當年平均人數和單位績效薪酬增長率α決定：

單位績效薪酬總額 =本單位上年人均績效薪酬×單位當年平人數×(1+α)

績效薪酬增長率α，其取值以利潤增幅作為典型參數確定，如表2所示。

表2 績效薪酬增長率α—取值標準(示例)

注：以上為參考數據，公司可根據歷史經驗、戰略規劃等自行規定合理的工資增長率標準

單位績效薪酬總額 =本單位上年人均績效薪酬×單位當年平均人數×(1+α)

績效薪酬增長率α，其取值以利潤增幅作為典型參數確定，如表2所示。利潤增幅由內部市場利潤增幅和外部市場利潤增幅共同決定：

利潤增幅=

其中，折扣系數<1，由公司根據開拓內部與外部市場的難度對比、戰略重點、發展方向、支付能力等因素確定。

(3)方案三：內、外部市場績效薪酬單獨核算。市場化單位的績效薪酬包括內部市場績效薪酬和外部市場開拓激勵，內部市場績效薪酬與內部市場利潤總額掛鉤；外部市場績效薪酬作為獨立薪酬，直接按外部市場合同總額進行計提，激勵單位積極進行外部市場開拓。利潤型單位績效薪酬總額計算公式如下：

單位績效薪酬總額=內部市場績效薪酬總額+外部市場績效薪酬總額

一是內部市場績效薪酬總額，由單位上年度內部市場人均績效薪酬水平、單位當年平均人數和單位績效薪酬增長率α決定。公式如下：

內部市場績效薪酬總額 =本單位上年度內部市場人均績效薪酬×單位當年平均人數×(1+α)

績效薪酬增長率α，其取值以利潤增幅作為典型參數確定，如表3所示。

表3 績效薪酬增長率α—取值標準(示例)

注：以上為參考數據，公司可根據歷史經驗、戰略規劃等自行規定合理的工資增長率標準

二是外部市場績效薪酬總額。單位開拓外部市場項目(本地區非系統內項目和非本地區項目)，可按照合同簽訂總額進行直接計提或實行階梯比例計提給予單位獎勵，激勵市場化單位進行外部市場開拓。

直接計提方式：

外部市場績效薪酬總額=外部市場合同總額×計提系數

單位外部市場績效薪酬總額的直接計提標準，如表4所示。

表4 直接計提標準分布

階梯計提方式：

外部市場績效薪酬總額=A1×β1+(A2-A1)×β2+(A3-A2) ×β3+ …

單位外部市場績效薪酬總額的階梯計提標準，如表5所示。

表5 階梯計提標準分布

2.2.2 針對市場化單位個人的市場制績效薪酬設計方案

市場化單位的員工，其績效薪酬可采用“提成制”。以市場業績和增值業務拓展業績為主要依據，以產品銷售額/合同額、提成比例進行獎金計算。提成制可分為固定比例提成制和階梯比例提成制，提成制的分配方案概述如表6所示。

表6 提成制分配方案概述

(1)方案一：固定比例提成制。當銷售額比較穩定增幅不大時，可以實行固定比例提成制。個人績效薪酬F計算公式如下：

F=B×β

其中，B為個人銷售額，β為個人固定提成比例(β由生產單位自行決定)。

約束條件：∑所有個人績效薪酬F≤團隊績效薪酬總額

(2)方案二：階梯比例提成制。當業績不斷提高、難度越來越大時，為了激勵員工，實行階梯比例提成制，對較高階梯的業績采用更高提成比例。將員工績效薪酬與合同金額、提成比例、項目利潤、回款進程掛鉤，合同金額采取階梯式提成比例，根據合同金額和項目實際業務情況，確定每個階梯對應的不同提成比例。依據項目合同金額、項目成本等要素計算確定項目初始核定利潤，待項目結束后確定最終實際利潤，并對比項目初始核定利潤確定利潤系數；根據回款進程，分階段預兌付提成獎金，在項目回款結束后，根據實際利潤和階段兌付情況，核算并兌付剩余提成獎金。

3 結語

績效薪酬體系設計已經成為電力企業戰略發展中最重要的工具，如何利用績效薪酬體系設計激勵員工，是電力企業將人力成本轉化為人力資本的關鍵。本文探究當前電力企業市場化單位績效薪酬現狀與存在問題，形成了市場化單位市場制績效薪酬的設計思路，提出了針對市場化單位的市場制績效薪酬設計方案和針對市場化單位個人的市場制績效薪酬設計方案。為電力企業設計市場制績效薪酬，激勵市場化單位員工提供了參考。