談管道工程物資采購對交貨期的長期管控

□ 王玉成

一、管道工程建設項目交貨期現狀

管道工程項目在當前普遍的EPC模式、E+PC模式或是E+P+C模式中，采購（P）是其中重要一環。在指定整個項目計劃中，各個物資的到場計劃永遠是各個部門關注的重點，而采購這個環節中，對于到場計劃的關注也即是對于各個物資交貨期的關注。因此，每個項目的采辦部門，除了對物資采購環節的處理、把控，最重要的工作就是核對各項物資的交貨期，并有針對性地進行催交、催運。

在實際工作中，經過招標、談判等工作確認的交貨期往往會有很多變化，這些變化往往又都是延遲，這使得整個項目施工的工期風險相應提高。為了消除這種風險，采辦部門經常消耗大量的人力和時間來進行督辦、處理。

二、延遲交貨原因

1.投標環節中虛假承諾

交貨期作為物資采購環節中一項重要的考評標準，在招標、談判等過程中必然會提出明確的要求，或是由采辦工程師或專家團隊進行嚴格的比較分析，在針對各個投標人的評價過程中加以相應的權重。

“承諾按期交貨”就有可能中標、“承諾早交貨”就增加了中標幾率。這種“中標”容易造成在部分采購過程中，誠實守信的投標人往往因交貨期達不到要求被棄標，虛假承諾的人卻最終拿到了采購訂單。長此以往，越來越多的投標人鋌而走險，先虛假承諾，后期再找種種借口延期交貨。

對于這種明知不能兌現承諾而又虛假承諾的行為，筆者查閱了《招標投標法》中規定：投標人不得以他人名義投標或者以其他方式弄虛作假、騙取中標。弄虛作假騙取中標的情形具體包括：①使用偽造、變造的許可證件；②提供虛假的財務狀況或者業績；③提供虛假的項目負責人或者主要技術人員簡歷、勞動關系證明；④提供虛假的信用狀況；⑤其他弄虛作假的行為。按規定分析，招標人并不能在開標階段進行處理，而在后期的處理過程中為了先行滿足工期要求，少有招標人會再行調整中標結果，以致耗費人力物力來加大監造力度，盡力彌補損失。

2.其他項目擠壓產能

對于買賣雙方關系而言，就當前普遍的市場形勢來說，還是屬于買方市場。然而，面對多個項目集中簽約、交貨期集中的情況，部分廠家的銷售部門在不了解企業產能的情況下盲目接單，導致生產資源沖撞，這就大大影響了及時完成交貨，更有可能造成質量風險。比如2019年度，密云-馬坊聯絡線、馬坊分輸站項目、陜京四線馬坊-香河支干線、深圳液化天然氣應急調峰站外輸管道工程等多個項目集中實施，而恰逢中俄東線天然氣管道工程建設高峰，很多物資，尤其是管道建設必須的彎管、三通等大口徑管件、匯氣管等，有些工廠在生產中作出了向大項目讓步，從而使一些小規模項目在采購物資時督促交貨期嚴重受阻。

3.設計深度不夠、中標后技術確認過程長

部分項目在設計過程中存在定商設計文件深度不夠的問題。采辦部一般根據設計院提供的訂貨版技術規格書和數據單上報采購需求計劃，并組織相關管理部門定商，而定商后由于招標結果與施工圖差距較大，會在很多參數和數量上產生較大變更。這一方面使得簽訂技術協議的時間拖沓冗長，耽誤生產時間；另一方面，由于施工圖出具較晚，后期增訂物資比施工計劃需求時間要晚很多，而且后期增訂的物資交貨周期也難以保證。

4.供應商的合理供貨時間被項目管理流程或意外情況擠壓

采辦工作有采辦工作的周期，理論上采購過程始于采辦接收到物資技術文件，然后編寫上報采購計劃、采購方案、招標、結果審批、簽訂技術協議和合同、排產，進入物資生產環節，階段性結束在貨物運抵到現場。在采購環節中，法定的招標周期和合理的生產制造周期是不可壓縮的。理論上，一個項目的實施會根據設計、采辦、施工各自的計劃有序銜接起來。不過在實際項目進展中，往往會發生各種意外情況，包括如征地問題造成的設計路由變更、設計方案沒有被業主方管理部門批準或是批準周期過長等等客觀因素。在這些時間被擠壓后，除去國家招標管理規定的必要時間，只能擠壓供應商原本合理的交貨周期。

5.單一來源物資

管道工程中一些重點物資涉及到一些進口物資，這些物資在工程建設中非常重要，卻屬于賣方市場。例如，天然氣壓縮機組、油泵主電機、大型旋塞閥等。這些物資隨著國產化、去壟斷等方式的開展，正在逐步進入具備競爭性的行業。

三、解決思路

對于管道項目建設中發生的各類交貨期問題，分析發現有一些是供應商方面的主動原因，有一些則是供應商方面的被動原因。為了提高論述的針對性，筆者僅對供應商方面的長期控制提出思路。

1.嚴肅對待合同條款

嚴格執行合同對于遲交貨的罰款規定，斷了供應商“習慣性遲交”的念想。大多數國有企業對于合同執行都處于一個“老好人”的狀態。規定清晰、條款苛刻，但執行不到位是很多企業合同執行過程中的常見問題。對于企業與企業之間的關系，尤其是定位于國際的大型企業，調整思路，把合同至上作為企業運營的管理思路，應該是一個企業走向成熟、走向國際化的必經之路。

就遲交貨罰款來說，應統一由供應商管理部門來監控和處理。一是避免采辦工程師礙于人情關系難以操作；二是專人專管，避免遺漏、嚴格執行；三是利于記錄在冊，形成歷史記錄。

2.融入招標、談判評價體系

針對交貨期的給分，往往是類似于“不滿足廢標，滿足的按承諾的交貨時間排序，依次給1～10分”，沒有后期懲處，這種評分往往形同虛設，評標結果中經常看到清一色的“響應”或是不顧事實的提前交貨。筆者認為，把供應商考核的歷史得分加入可以有效地形成對中標后違約交貨的供應商加一筆“歷史黑賬”，沖抵這類供應商敢于虛假“響應”的得分。

3.加強供應商考核

目前，各個企業普遍有對供應商考核的規定，但往往流于形式，其中對于交貨期延遲的記錄疏于統計，不能形成對于交貨期的實際考評。

記錄過程不能只有“黑歷史”，沒有“洗白路”，犯錯了要給改正的方法。對于買方，給供應商打分、記錄的人才敢于記錄，應真正形成一條行之有效的管理方法對供應商進行考核。對于賣方，出現問題的應加強內部管理，在日后合作的項目中調整投標乃至交貨策略。

四、結語

站在企業的角度，無論是賣方還是買方，是采購人員還是銷售人員，都要維護企業自身的利益。賣方銷售人員或其部門在相應交貨期所作出的虛假應標、生產部門在生產過程中的區別對待，看似缺乏商業素養，但卻是為了企業利益所作出的策略選擇。作為買方，在國家法律允許的范圍內，把優勢發揮到極致，才是每一個優秀的項目采辦團隊應具備的素質，并利用規則把買賣雙方的關系牢牢捆綁在“互利合作、長期發展”的理念上，為企業長遠發展做出努力。