無料書鋪創始人張瀟：馬上轉型？我選擇防守反擊

張瀟

2月24日，無料書鋪全員復工，但由于溫州疫情嚴重，書店仍處于負面清單之內，門店尚無法恢復營業。與書店同行主動出擊、主動求變不同，我們在這個冬天選擇了“冬眠”—趴著不動：1月20日，開始放假;1月24日，溫州疫情通告門店經營時間調整;1月27日，應要求全部閉店;1月28日，第一次延期復工通知，網絡會議確定工資發放原則;2月3日，第二次延期復工通知，網絡會議分析形勢明確“按兵不動”;2月10日，開始零星在線溝通系統迭代架構;2月15日，發起“以讀攻毒”閱讀活動;2月17日，開始在線團隊培訓;2月24日，公司復工。在這一整個過程中，我們全員基本處于觀望、學習和等待的狀態，期間有股東、同事、客戶和朋友詢問過我如何應對，我的回答是：先等等吧。因為我覺得，強行調頭或勉強突破，可能事倍功半。

理性分析，量力而行

疫情爆發后，我看到行業內推出的許多調研文章和應對討論，基本集中在當前困境和線上轉型兩個話題上。坦白說，我對當下形勢的態度略有不同：首先，這是全國性的黑天鵝事件，而書店行業的損失和風險在零售行業內應當不算大的;其次，悲觀情緒的傳染略微放大了危機感;第三，對于大多數書店來說，不完備的基礎設施基本無法支撐轉型，或者說新嘗試未必有好的產出。疫情之下，經營壓力大是毫無疑問的，而且日子確實很難過，但是相比產品有時效性的零售同行，書店產品在抵御風險上反倒有些優勢，同時由于運營成本相對較低，理論上能堅持更久的時間。其實，大部分書店長期處在較大的經營壓力之下，這兩至三周的停滯，理應不會成為壓倒駱駝的最后一根稻草。

對無料而言，年關沖刺新店開業消耗了大量資金，原本計劃春節現金回流，但疫情讓現金流入清零，整體虧損約200萬元，這帶來巨大的現金壓力。我們也討論過開啟在線銷售和多渠道營銷的可行性，然而在客觀分析后，發現這些嘗試在經驗不足、準備不充分的情況下，其實成功率很低。比如直播，沒有前期積累和經驗，在線觀看人數非常有限，同步購買鏈接無法及時跟上，必然叫好不叫座。這些結果不僅達不到預期效果，對于用戶黏性的貢獻也一般，更有可能讓執行人員產生挫敗感。而在線營銷，其實無論是否有疫情，都是一個必備的營銷手段，其營銷的投入與復雜度也非常大，很難在短期內直接產生效果，且物流配套困難。因此，我們選擇了最保守的一條路—慢慢準備，但什么嘗試都不做，在冬天，趴著不動消耗的能量最小。

我們看到有些同行迫于壓力開始向外求援，我不太清楚內情，但個人對于這種應對舉措有些擔憂。一是我覺得真正的困難期還沒來，復工后的“倒春寒”才是最大的挑戰，這么早把“大招”用了，后面怎么辦呢？二是對品牌的消耗比較大，雖然會有“同情分”，但是由于服務無法快速兌現，從“同情”到“品牌信任”存在一定的風險。

基于這些考量，我做出的選擇是在品牌形象和時間利用上下功夫，為全面解禁后的市場可能性做準備。

做有社會價值的事情

書店一直以來的社會形象就是社會責任比較大的行業，因此在溫州爆發疫情之初，我就在考慮書店得在疫情期間做點什么，可能和收入無關，與社會形象有關。

1月24日開始，溫州就陸續要求各類門店停止經營，但無料書鋪在那個時點依然堅持營業，主要的考慮就是照顧大眾情緒。我們常說“是誰傳下這行業，黃昏里點起一盞燈”，當時就覺得這時候就是點燈的時候—不關門店，給大眾一些信心。那時候有些門店同事也比較害怕，營業也比較慘淡，但也還是愿意以防疫規范的方式給大眾提供服務，那個期間門店還聯合商家做了N95口罩免費發放的事情。

疫情大面積爆發后，門店必須關閉，我們就將公益服務轉移到公司門店內。1月26日，我們和一些當地青年發起了“馳援溫州行動”，利用積累的社群資源為城市抗擊疫情提供援助，對接信息、尋找貨源、編寫手冊、分發物資。行動打通了上千個社群，數萬人參與城市援助協同，協調落地了5000多萬的物資，行動本身也引起了廣泛關注，人民網進行了長文報道。公益活動帶來的影響力是我們始料未及的，當一切水到渠成的時候，我們發現品牌的美譽度和社會認知得到了大幅度的提高，近300萬閱讀量的行動文檔也是我們參與過編寫的文本中傳播面最大的一篇，以及大面積社群的協調合作，都為我們后期運營社群積累了經驗。

2月15日，我們發起了閱讀抗疫活動—“以讀攻毒”，聯合社會力量做疫情后的情緒疏導工作，并利用海報生成程序連帶推廣公眾號，吸引了20多家機構數千人參與。活動的互動社群已經建立了溫州、杭州、上海三個分區。這些行為本身都不具有商業性，后期也未必能夠給我們帶來直接的經濟效應，但是所積累的社會效應會在未來為書店品牌保駕護航，這也是我在疫情開始時的判斷和考慮。

其實不同的時間點有不同的“勢”，抗疫這段時間的“勢”就是社會性財務危機和消費關注度相背離的現狀。因為社會流動的限制，大眾消費的注意力和熱情被抑制，營銷宣傳的措辭要求和技巧難度也非常大，因此在這種情形下，做這個階段最具社會價值的事情，可能才是投入產出比最大的選擇，這同樣也符合供需關系的基本原理。當然，到了逐步解禁的階段，這個“勢”也在變化，對于消費需求反彈的時間點預判，在這個時候尤為重要。

危機是團隊的試金石

一次危機，其實就是一次團隊的試金石。上文中我也提到，兩至三周的停滯，理應不會成為壓倒書店的最后一根稻草，因此在這種情況之下，團隊建設和團隊篩選是恰逢其時的。所有知名公司的成長史當中，都有團隊共渡難關的經歷，因為在這些困難面前，價值觀差異和企業認同度的問題會被放大。我們不能要求所有人共患難，但至少應該通過這些事件盡量讓團隊達成共識。

我們在復工之后，并沒有馬上籌備書店的營業事項，而是組織同事們“回歸校園”，開始了計劃兩周的培訓。在平常狀態下，很多企業文化和品牌理念只會是紙面上的東西，而困境之下卻能夠成為切入團隊磨合的最佳話題，也能夠成為辨別團隊協同性的試金石。其次，疫情之下所有人對于困境的認知是一致的，大部分人出于基本的職業操守也會希望一切盡快好轉，因此在這個時間做培訓和經營討論，效率和效果都遠好于平常。另一方面，我也希望在全面恢復經營以后，所有同事能夠以自信且從容的面貌面對客戶，利用疫情的時間做培訓和交流，告訴他們榮辱與共的期許，更能夠穩定情緒、增強自信。

我們主要做了三件事：一是公開經營情況。建立全團隊協同的共享查詢文檔，將所有目標和經營方案公開，讓大家更深度地參與經營。二是討論企業文化。以部門小組為單位開討論務虛會，評點公司缺陷并提出解決方案，同時對企業文化的每一條進行拆解討論。三是業務培訓。分為職業技能培訓和理念提升培訓，主要目的是傳遞一個信息—我們會在這次疫情中升級為更好的團隊。

用戰時做備戰，有一些奢侈，但這不會是一場短期的戰役。

這次疫情帶來的影響是巨大的，上文我所闡述的觀點主要是對我們做出“按兵不動”決定的解釋，該做的事情還是得做。但是，我們沒有把焦點放到大眾市場，而是集中機構業務的洽談，因為集中性業務的現金流價值最大，也為解禁后的第一波穩定客群打下基礎。

去年年底在討論2020年經營規劃的時候，我們就做了要轉型聚焦書店經營數據化的事情，因此疫情的突如其來反倒陰差陽錯地推動了我們的變革，給了我們時間去研究和討論系統的升級和經營方式的更改。同時，我們也判斷真正的挑戰是在3月和4月—當疫情全面解禁后消費市場和業務市場的變化，才是這次事件的真正變數，而我們現在所能做的、最應該做的，是抓緊時間完善基礎設施，準備好彈藥，收拾好情緒，策劃好方案，在時點來臨時打一場防守反擊戰。不是每一支團隊都可以在冬天逆流而上，但只要別亂折騰，大部分都可以向陽而生。