落實“352”選人用人機制，推動Z公司人才隊伍建設

秦竹翚 張曼

中交雄安融資租賃有限公司

引言：Z公司自設立以來，始終牢固樹立人力資源是公司第一資源的理念，提出實行“352”選人用人機制，著力建立一支人才結構合理、凝聚力強、執行能力強的干部人才隊伍。為實現公司“十四五”發展目標，必須不斷夯實人才發展基礎，為公司高質量發展提供強有力的組織保障和人才保障。

一、人才隊伍建設要以人才盤點為基礎

人才盤點是“十四五”人才規劃的起點，是一項緊迫且必要的基礎性工作。一是要進行組織結構盤點，重點了解組織的現狀及架構，了解目前部門職責界面是否清晰、是否有交叉重疊等問題。二是盤點人才隊伍結構及效能情況，分析隊伍現狀，重點分析人才隊伍的年齡結構、學歷結構、層次結構、職級結構及人力資源效能等指標。三是盤點人才隊伍能力水平，重點分析員工的能力水平及潛力，利用高潛九宮格（績效-潛力九宮格）地圖，橫坐標分析員工能力水平，縱坐標分析員工潛力，同時利用心理測驗、360度評估等工具，進行員工潛力評估。這樣，我們就可以盤點出“352”人才分布情況，從而為選人用人及培訓培養打下基礎。

二、著力做好組織架構和人才隊伍結構優化

Z公司“一二三四五”的發展戰略，需要有相適應的組織予以支撐?！笆奈濉逼陂g，我們應做好組織結構的調整，采取“按需設崗，適當調整，合理優化”的人才配置原則，逐步加大人才引進、后備干部選拔力度，為公司高質量發展提供強有力人才支撐。

（一）做好組織結構調整，實現組織優化

一方面，公司組織架構應與公司戰略發展調整相匹配，滿足公司業務差異化、專業化發展訴求，適時進行前臺業務部門的動態調整，逐步實施中后臺專業部門的職能分立。另一方面，做好部門內部的調整，合理化“352”人員配置，對效能貢獻度低的崗位，可通過減少人員配置的方式，倒逼員工進行效能提升；對存在一定崗位操作風險的，可通過崗位兼職、內部調整、人才引進等方法，進行合理規避。

（二）把好人才隊伍的入口關，優化人才隊伍結構

招聘是所有管理活動中最重要的環節之一，“選對人比培養人”更重要，通過選人來優化“352”人才結構。

首先，招聘工作要以服務Z公司戰略調整為前提，前瞻性進行專業人才的儲備，以補充關鍵崗位及后備人才為主，著力做好應屆畢業生的引進，擴充后備人才隊伍。二是建立高標準人才選入標準，把好人才的第一道關口，及時補充、挖掘德才兼備、專業化、市場化的優秀高潛人才進入企業。三是以招聘為手段優化人才結構，結合員工績效考核體系及淘汰退出機制，及時淘汰20%重點關注對象中績效差、潛能低的員工，置換專業強、素質優、潛力大的人才進入隊伍，加速團隊的新陳代謝和組織更新。

（三）完善后備干部建設體系，打造“人才蓄水池”

為更好的保留Z公司核心人才，公司可通過搭建后備干部人才庫，為他們搭建敢用、善用的發展平臺，真正實現人盡其才、才盡其用。

一是建立后備干部庫，以“德才兼備、業績主導、公平競爭”為導向，對30%中優秀高潛人才進行重點觀察，篩選進公司后備干部人才庫，打造人才“蓄水池”，同時伴隨其職業成長軌跡，給予重點培養，備足公司發展“動力源”。二是做好后備干部的“備需結合”，公平、公開、公正的開展后備干部選拔，同時綜合考慮崗位實際需求及“人”、“崗”的適應，保證所“備”與所“需”的有效銜接。三是做好后備干部的“備用結合”，敢于把后備干部放到重要崗位和項目上去挑大梁、擔大任，為后備干部提供實踐鍛煉的機會，同時暢通后備干部的晉升通道，打通從后備選拔到中層任用的環節，促進“備用”機制的形成。

（四）暢通員工職業發展通道，激發組織活力

為員工搭建成長成才的通道體系，以充分把握Z公司規模及組織架構快速擴張的機遇，為人才發展提供暢通的職業發展路徑，實現“352”人才梯隊的動態調整。

一是不斷優化職位職級體系，著力構建“H”型職級體系，打通職位職級發展通道，搭建“管理人才、專業技術人才”雙向發展通道，真正實現人才的“能上能下”、“能進能出”。二是制定職位職級評價體系，構建以績效考核為基礎、以崗位任職資格為主線、定量和定性評價結合的職位職級評價體系，保障職位職級調整的科學、規范、合理。三是職位職級調整體現個人能力和潛力，遵循“鼓勵先進，兼顧中等，淘汰落后”的原則，為30%中的優秀高潛人才提供向上發展的空間，激勵50%專業骨干人才快速發展，及時調整20%重點關注對象，實現人才隊伍結構優化。

三、突出做好人才隊伍培訓培養

專業、全面的培養體系能夠幫助人才更好的成長，對核心人才的保留起著重要作用。結合Z公司“352”人才梯隊發展要求，進行人員的分層分類、系統化、專業化培訓，實現員工成長訴求與培訓培養的結合。

（一）強化中層及后備干部培訓，實現系統培養

綜合研判干部知識需求、能力短板和現實要求，制定綜合性強、實用性強、針對性強的培訓計劃和方案，以培訓促學、專題研學、領導領學等方式，強化中層及后備干部培養。二是發揮中層干部帶頭和引領作用，以行動學習、課題研討工作坊為手段，進行跨部門、跨專業協作創新，開展公司重點課題研究和管理創新工作，發揮組織合力帶動公司重點項目攻關。三是鼓勵中層及后備干部走上講臺，為他們提供施展才華的機會，在知識分享、培訓教授、經驗傳承過程中提高工作的成就感和滿足感。四是打造“產學研一體化”培養機制，加強與租賃同業、集團兄弟單位合作，嘗試以師資共享、課程共享等模式，創新性推動管理者的培訓培養。

（二）加強骨干人才培訓，實現精準培養

針對前中后臺骨干人才不同需求，分別開發設計“走進產業、服務中交”、風控合規、營銷技能等培訓專題，全面提高骨干人才的崗位技能和綜合素質；借助第三方咨詢機構，開發、研究項目復盤、課題研討工作坊等培訓項目，以創新型的培訓交流方式，提高骨干人才學習的參與度；建設開發核心崗位的“學習地圖”，以骨干人才能力發展路徑和職業規劃為主軸，統籌規劃其在職業發展方向的學習路徑，為其職業生涯縱向躍遷提供“晉級學習包”。

（三）強化重點關注對象培養，實現效能提升

針對20%重點關注對象，著眼于其崗位技能與個人效能提升，采用輔導培養的方式，幫助其快速成長。一是分析重點關注對象在業務能力、實操經驗等方面的短板及不足，結合崗位職責要求，幫助其制定長期發展規劃，清晰化學習路徑。二是結合季度、年度績效考核成績，部門負責人應做好績效溝通及輔導，幫助重點關注對象認清績效差距，找出差距原因，制定績效改進計劃。三是為其指定導師，發揮好傳、幫、帶的作用，在導師的指導下做好崗位學習和實踐鍛煉，實現崗位技能的提升。

四、探索中長期激勵機制，保留核心員工

中、長期激勵機制是企業穩定人才隊伍、建立人才長效機制的重要策略。在行業人才缺乏、人才爭奪日趨激烈的環境下，市場化租賃公司紛紛探索中長期激勵計劃，將替代性弱、價值創造能力突出的少數核心人才作為激勵對象，采用超利潤提成、任期激勵、企業養老補充基金、項目跟投機制等模式，實現薪酬激勵體系的多元化、立體化，更好的保留住核心人才。

近期，我們了解到某基金管理公司一款基金產品，為我們制定員工中長期激勵方案提供了思路。該產品屬于企業養老補充基金，是從企業超額利潤中提取一部分作為員工福利，對核心員工進行超額獎勵。企業可根據實際，自行設定參加、退出基金計劃的標準及提取的條件、方式。產品設計靈活、多樣，同時可將員工績效表現與中長期激勵分配掛鉤，實現員工收入與績效產出的聯動，更好的保留和激勵核心員工，健全人力資源激勵約束機制，增強企業的凝聚力和創造力。

結束語：人才是企業賴以生存的源泉。本文針對目前Z公司人才隊伍現狀，提出了落實“352”人才機制的建議，希望能夠對公司“十四五”人力資源管理工作提供些許思路。接下來，應持續探索適合公司人才發展的新模式、新思路和新路徑，有效推動公司人力資源發展，促進人才隊伍發展和組織優化，為公司高質量發展提供強有力的智力支持和人才保障。