面向勝任特征模型的人力資源開發(fā)研究

沈小芩 鐘佳成

1.武漢大學(xué)土木建筑工程學(xué)院；2.泰國曼谷皇家理工大學(xué)

引言：勝利特征是工作者能夠創(chuàng)造高效益的各方面特點(diǎn)以及工作表現(xiàn)。此特征能夠較好地被預(yù)測(cè)，并將職工劃分至不同的績(jī)效層級(jí)，而勝任模式是工作者在某職位上工作期間所展現(xiàn)的勝任度總和。

一、勝任特征模型的構(gòu)建方式

構(gòu)建該種特征模型的方式較多，近幾年常用方式是行為事件調(diào)查。該種方式是針對(duì)被調(diào)查人員親身工作的案例進(jìn)行分析，以獲取對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)信息，各類績(jī)效表現(xiàn)人員都可納入到被調(diào)查的范疇中。以被調(diào)查者提供的個(gè)人工作行為實(shí)施相應(yīng)的數(shù)據(jù)整合，由此構(gòu)建模型。具體的流程包括六個(gè)環(huán)節(jié)，其一，需明確績(jī)效的指標(biāo)，由此分出具體的層級(jí)；其二，選用的樣本需包括企業(yè)內(nèi)部各部門的績(jī)效者；其三，獲取工作行為數(shù)據(jù)，借助上述指出的調(diào)查方式，整合收集到的信息；其四，特征辨別，進(jìn)行數(shù)據(jù)編排，并整合相應(yīng)的特征信息，對(duì)其展開描述；其五，根據(jù)已經(jīng)構(gòu)建的特征信息實(shí)施驗(yàn)證；其六，以驗(yàn)證結(jié)果為基礎(chǔ)，調(diào)整模型[1]。

二、面向勝任特征模型的人力資源開發(fā)

（一）工作角度

常規(guī)的人力資源開發(fā)是基于職業(yè)本身，掌握該項(xiàng)職業(yè)開展的目的及其與職位之間的聯(lián)系，并全面闡述不同職位的開展標(biāo)準(zhǔn)，由此形成較為合理的內(nèi)部組織架構(gòu)以及人力資源開發(fā)程序。但該種開發(fā)方式屬于靜態(tài)管控，忽略工作人員本身的不確定性。因此，常規(guī)的人力開發(fā)模式強(qiáng)調(diào)具體職位所需的元素，借助對(duì)職位本身所處的開展工作條件，強(qiáng)調(diào)職位需要對(duì)人力開發(fā)的意義。而勝任特征模型，其根據(jù)各崗位職工的實(shí)際績(jī)效，以人力資源績(jī)效定位對(duì)應(yīng)的職位。在此期間，職位的描述需根據(jù)在職工作人員的勝任情況設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，基于此進(jìn)行職工調(diào)整。該項(xiàng)管理模式以人力此種不確定因素為依據(jù)實(shí)施管理工作，有助于提高工作人員與崗位的契合度，并達(dá)到一定的工作績(jī)效預(yù)測(cè)效果。

（二）人才招聘

常規(guī)的人才招聘形式下，有具體的用人標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對(duì)相應(yīng)崗位的描述確定所需的人才工作能力。該種招聘形式是根據(jù)企業(yè)當(dāng)前對(duì)于人才需求開展的，將眼光投放至眼前的利益，而忽略企業(yè)今后的發(fā)展需要，不利于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但勝任特征模型在人才招聘方面，其用人的標(biāo)準(zhǔn)是適應(yīng)度，通過應(yīng)聘人員表現(xiàn)出來的工作能力以及其他方面的特點(diǎn)，判定其可否在短時(shí)間完全適應(yīng)此崗位，并為企業(yè)創(chuàng)造出一定的效益。該種模式下，強(qiáng)調(diào)職位和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展之間的聯(lián)系，將該項(xiàng)工作看作促進(jìn)企業(yè)今后發(fā)展的一項(xiàng)推動(dòng)因素。借助此種人員劃分形式，能夠切實(shí)提升人力開發(fā)的有效性，以為企業(yè)提供發(fā)展的動(dòng)力。

（三）職工培訓(xùn)

在勝任特征模型下實(shí)施培訓(xùn)活動(dòng)，主要是對(duì)職工對(duì)于某職位的勝任度實(shí)施培訓(xùn)，以提升該職工獲取工作績(jī)效的水平、對(duì)于工作環(huán)境的適應(yīng)性以及其他勝任特征的開發(fā)。由此，要求對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、被培訓(xùn)人員、培訓(xùn)模式以及最終效果考評(píng)等部分實(shí)施全新規(guī)劃。在正式開展培訓(xùn)活動(dòng)前，相關(guān)人員需根據(jù)企業(yè)內(nèi)部整體組織結(jié)構(gòu)需求，建立職工個(gè)人、崗位的勝任模型，此類培訓(xùn)活動(dòng)開展的目的是提升所處績(jī)效層級(jí)較高工作人員，其工作較為優(yōu)異的部分。

（四）個(gè)人發(fā)展

員工需要擁有個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃，以推動(dòng)個(gè)人的成長(zhǎng)以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此，強(qiáng)化職工的勝任能力以及工作能力是推動(dòng)其個(gè)人發(fā)展的主要方式，而職工在某職位上的勝任特征提升，也可以推動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展。基于勝任特征模型，對(duì)工作人員的勝任方向以及其他潛能實(shí)施全面分析，使職工可以掌握自身的特征以及工作能力、今后發(fā)展的方向等，之后，應(yīng)引導(dǎo)職工制定個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃。在此期間，可展開相應(yīng)的培訓(xùn)活動(dòng)，既可以引導(dǎo)職工明確自身的職業(yè)目標(biāo)以及勝任特征潛能，又可以為職工提供學(xué)習(xí)專業(yè)技能的機(jī)會(huì)。由此達(dá)到職工個(gè)人以及企業(yè)整體的目標(biāo)，將職工與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

（五）績(jī)效管理

常規(guī)的人力資源管控是借助各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制等模式，以提升工作人員的工作積極性，由此提高實(shí)際的績(jī)效，該種管理形式是以最終結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)。此種管理形式下，工作人員的發(fā)展方向存在不確定性，難以確保在企業(yè)內(nèi)部能形成良性競(jìng)爭(zhēng)的形式，此外，對(duì)于工作人員的工作能力管控效果較差。而最終呈現(xiàn)的績(jī)效結(jié)果極易遭到其他應(yīng)因素的干擾，相應(yīng)的管理效果也會(huì)有所差異。因此，該種管理模式難以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的人才管控，僅能維持短時(shí)間的績(jī)效提升，隨著時(shí)間相應(yīng)的管理問題也會(huì)逐漸顯現(xiàn)。

在勝任特征模型下，對(duì)于人員的績(jī)效管理從兩個(gè)角度展開。其一，根據(jù)員工階段性的績(jī)效表現(xiàn)，將其劃分至不同的績(jī)效成績(jī)，無需他人提醒，工作人員自己便可意識(shí)到自身在績(jī)效方面與他人之間的差距。借此將績(jī)效管理和人力資源管理有效融合，以此來調(diào)整組合管控，達(dá)到提升績(jī)效的效果。實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)處理當(dāng)下的績(jī)效問題，滿足企業(yè)永續(xù)發(fā)展的需要。基于勝利特征模型，以人力資源特征為基礎(chǔ)，確定不同職位的考評(píng)指標(biāo)，由此可以提高薪資發(fā)放數(shù)額的公平程度以及職工的認(rèn)可度。借助構(gòu)建特征模型了解職工實(shí)際需要，并給予一定的幫助，由此達(dá)到激勵(lì)的效果[2]。

結(jié)束語：人力資源的開發(fā)管理模式都是為組織成員服務(wù)，本文研究的勝任模式也是一樣。該種模式的有效應(yīng)用有助于提升人力資源的利用效果，注重職工的需要，確保其能夠在自己的崗位上發(fā)揮出最大的價(jià)值。由此推動(dòng)組織整體的長(zhǎng)期發(fā)展。