面向航天項目的供應商管理探討

王迪 李琦 鄭澤星 劉軍 劉森 劉洋

(1 航天東方紅衛星有限公司，北京 100094)(2 中國空間技術研究院，北京 100094)

對于質量要求特殊的領域和產品，對形成整個產品鏈條的供應商必須要進行統一的管理，并按照統一標準對供應商的質量管理體系和產品制造過程進行控制。國外大型航空航天企業均采取一系列措施對供應商進行規范、有效的管理。波音公司為有效控制外包產品的質量，將內部的一些標準擴展到供應商，通過這些標準，波音公司向各個供應商均傳達了規范、統一的工作要求，并為供應商提供了相應的質量管理工具，如先進質量體系工具手冊、關鍵特性波動管理評估工具，并建立了供應商績效測量體系以及監督過程，對供應商進行管理[1]。通用(GE)航空集團建立了自己的S-1000質量管理體系，詳細規定供應商在承擔任務時應執行的具體做法，確保了全球合作大環境下配套產品的質量和可靠性。諾思羅普·格魯曼公司(Northrop Grumman Corporati)結合AS 9100系列標準和自身要求，制定一套對采購、外包等供應商質量管理的標準規范，并建立對供應商進行系統、分類、量化評價體系，持續地對供應商的能力進行評價，促進供應商實施持續的改進，不斷加強供應商管理[2]。

航天項目是復雜的系統工程，涉及學科領域廣泛、技術難度大、專業面廣、產品構成復雜多樣[3]，需要大量協作配套單位支撐，航天項目供應商單位廣泛的分布于航天系統內外，覆蓋國企、央企、軍工事業單位、民企、高校和進口產品代理商等，數量多達數百家。因供應商引發的質量問題所占比例高居不下，且有明顯上升趨勢，已成為影響型號任務成功的瓶頸之一，為強化航天型號供應商管理工作，航天科技集團有限公司提出開展供應商管理及體系建設工作“三個一”示范工程，本文結合供應商管理工作，研究分析了航天項目供應商結構和特點以及管理的薄弱環節，對航天項目供應商管理要素及管理方法進行了探討，并調研了國內外航空航天企業供應商管理情況，對組織供應商管理制度體系建設、組織架構、管理工具進行了研究。

1 航天項目供應商結構及供應商管理薄弱環節分析

全面摸清項目供應鏈情況是開展供應商管理工作的基礎，一般衛星供應商劃分為總體供應商、分系統供應商、單機供應商、部組件及過程供應商、物資供應商，其中總體供應商為承擔項目總體設計、總裝與總測的研制單位，分系統供應商為各分系統抓總單位，單機供應商為單機研制單位，部組件及過程供應商為單機外協部組件及外協事項承擔單位，物資供應商為單機提供元器件、原材料、標準件供貨單位。典型衛星的供應商結構如圖1和圖2所示。

圖2 單機供應商結構圖Fig.2 Structure chart of single-machine level suppliers in a project

圖1 衛星單機及以上供應商結構圖Fig.1 Structure chart of upper-single-machine level suppliers in a project

單機按照研制流程逐層分解產品結構和過程工序可形成部組件及過程供應商和物資供應商清單。

通過對典型衛星供應商情況統計分析顯示，航天項目供應商具有以下典型特點：①供應商數量多，高達數百家；②供應商層級多，產品實現鏈條長，單機產品普遍存在一次外協、二次外協甚至多次外協，載荷分系統多次外協現象尤為突出；③集團外軍工及事業單位與民營企業供應商數量占比高；④供應商單位的產品工序外協、試驗外協事項占比高；⑤部分供應商單位航天產品研制基礎薄弱。

隨著國家軍民融合發展戰略的深化推進，航天項目的技術難度、系統復雜度、產品創新性均較以往有所提高，日益嚴峻的市場競爭態勢，對項目的研制進度、產品質量、在軌壽命、研制成本都提出了嚴苛的要求，但各供應商單位在技術、進度、生產過程管理體系的完備性、管理能力方面參差不齊，項目任務中由供應商引發的質量問題所占比例高居不下，已成為影響項目任務成功的瓶頸之一，縱觀目前型號的供應商管理工作，存在以下幾方面的不足：

(1)項目總體單位和各級配套相關方對供應商存在多頭管理或者管理均不到位的情況，供應商管理責任需進一步壓實；

(2)項目總體對單機及以上的供應商單位有較為清晰的認識，對單機下級直至最末級的供應商單位情況掌握不夠，質量進度風險識別與管控不夠；

(3)項目研制質量要求、產品保證要求逐級傳遞落實不到位、各級標準規范不統一，末級及次末級供應商單位對于規范標準的掌握程度深淺不同，規范要求不能有效落實于產品研制過程中；

(4)尚缺少完善的供應商選用、監督、指導、評價與考核評估機制，評估結果與供應商選用、合同付款耦合度不夠緊密，對于激勵供應商提升管理水平、提高產品質量驅動力不足；

(5)供應商信息數據資源建設不足，缺少綜合集成供應商準入能力評估信息、供應商選用評價信息、產品生產進度質量信息、產品在軌運行情況的信息系統，開展供應商精細化管理基礎數據不足。

2 航天項目供應商管理要素及建議

航天項目供應商具有數量多、層級多、研制基礎不均衡等典型特點，航天項目供應商管理不能一概而論，應采取統一組織、分級負責與重點管控相結合的管理模式[4]，對于資深航天產品研制單位，技術實力雄厚、抓總能力強、承研產品技術成熟度高、產品技術狀態管理和產品保證體系完備的供應商單位，項目總體應貫徹分級分層管理原則；項目總體負責分系統級的供應商管理，分系統單位負責單機級供應商管理，單機負責部組件、外協過程、物資供應商的管理。對于整星的關鍵項目、進度及技術風險較高的供應商項目總體應進行跨級次供應商管理。航天項目供應商管理工作應在研制之初開展，覆蓋項目研制全過程，重點聚焦于供應商選用管理、供應商過程管理、供應商關系管理以及供應商履約績效管理4個方面。

2.1 供應商選用管理

項目應從源頭規范供應商選用，各層次協作配套任務供應商均應在航天產品供應商名錄內進行選擇，在項目正式啟動前，項目總體根據項目方案，在充分考慮產品繼承性的基礎上，綜合統籌產品技術、質量、進度風險后提出項目總體、分系統、單機供應商選用意見，提交項目總體單位供應商管理委員會進行審查，并報上級單位批準。部組件及過程供應商、物資供應商選用審核由單機單位組織開展，逐級上報審查，對于元器件選用需通過航天器元器件質量保證單位的選用審查。對于名錄外單一供應商，需從項目管理能力、設計開發能力、質量保證能力、生產制造能力幾個維度評估供應商承擔任務的資質和基本能力[5]，完成供應商資質審核后進行選用。項目研制過程中要嚴格控制供應商的變更，變更內容包括產品研制隊伍變化、產品實現的組織結構變化、生產場地和生產條件變化、重要工藝或主要原材料變更，變更需進行充分的影響分析論證后，報項目總體審批。

2.2 供應商過程管理

項目供應商過程管理需從3個方面入手：①為做好外協產品保證要求的提出與傳遞工作，需在項目研制之初，任務協出單位針對外協任務的特點和要求制定專用產品保證要求，與產品保證通用要求一起，作為合同附件傳遞給供應商，確保要求實現縱向到底，需重點體現元器件原材料選用、工藝選用控制、空間環境適應性設計、軟件可靠性設計、供配電可靠性設計、可靠性安全性保證、質量保證相關要求[6]。②為做好風險供應商識別工作，根據項目任務要求，項目總體利用已積累的信息和實踐經驗，組織項目開展全系統、全過程的供應商特點分析，按系統級、分系統級與單機級分級開展，對影響成敗、質量問題多發、易發及外包次數多以及航天產品研制背景薄弱的供應商作為高風險供應商進行管理，對承研產品技術難度不高、產品繼承性好、質量進度風險可控的供應商作為中風險供應商進行管理，對于產品無需創新可替換性高、簡單買賣關系的供應商作為低風險供應商進行管理。高風險供應商為項目重點管控供應商，要按照技術、進度、資源三個維度進行風險分析，建立風險項目控制檢查表，描述風險項目信息，明確風險減緩或控制措施，提出風險控制計劃安排、風險控制結果及檢查方式，并在研制的各個環節驗證風險控制措施的有效性，評估實施效果。③為做好風險項目的過程監控與管理，高風險供應商單位應全面收集和掌握風險項目的狀態信息、風險趨勢信息、風險應對措施及實施效果信息，項目總體對供應商風險管理過程信息進行動態監控[7]，根據輕重緩急確定管控頻次，對于重點管控管控事項通過狀態評審會等形式確認供應商進度、質量以及資源齊備情況。

2.3 供應商關系管理

航天項目供應商單位少則數十家，多則數百家，供應商關系管理遵循分類管理原則，按照協作配套產品的重要程度，對技術含量高、可替代性差、開發周期長、轉換成本高的核心供應商，應發展相互信任合作伙伴關系，共享競爭與資源優勢，建立戰略合作伙伴關系；對于技術繼承性強，航天產品研制基礎好的重要供應商，要堅持扶優扶強，優先選用，建立長期的合作關系，對于提供大批量應用、供應豐富的零部件、通用件等一般供應商，要充分利用市場競爭機制，在保證產品質量的基礎上降低采購成本，同時要盡量壓縮供應商數量，降低管理的復雜度；對于單一供應商，要不斷挖掘社會資源，篩選符合要求的潛力供應商[8]。

2.4 供應商履約績效管理

為了激勵供應商不斷改進其管理水平和提高產品質量，項目需持續地對供應商進行評價。供應商績效評價包括4個方面：

(1)溝通，考察供應商的策劃、執行和溝通的及時性；

(2)進度，考察供應商生產資源配置情況、滿足計劃要求的程度、交付的及時性；

(3)技術，考察供應商的產品性能和技術支持能力；

(4)質量，考察供應商質量體系運行情況、產品保證要求落實情況、生產現場管理情況、質量問題發生率、超差控制情況、產品實物質量。

供應商績效評價對促進供應商管理工作的良性發展至關重要[9-10]，項目的供應商評價應聚焦關鍵供應商，在每年年初，根據工作內容、重要程度以及合同金額確定項目年度關鍵供應商評價范圍，原則上采取每半年評估一次，評估結果分為優秀、良好、合格、不合格四級，評估結果應及時反饋供應商，以促進供應商管理持續提升，同時應將評估結果上報單位供應商管理部門備案，對于評分較高的供應商可通過先行撥付項目啟動經費、提高首次撥款額度、后續項目優先選擇等鼓勵政策進行激勵。

3 項目供應商管理配套機制建設

項目的供應商管理依賴于組織的供應商管理體制機制建設，供應商管理涉及技術、質量、進度、工藝、物資、經濟等多個方面，組織應建立以產品保證為核心、各相關方協同管理的管控模式，明晰項目總體、分系統、單機各級供應商管理職責，壓實責任。按照“1+N+1”模型建立供應商管理制度體系[10]，“1”項供應商管理要求作為頂層統籌，“N”項涵蓋技術、質量、進度、工藝、元器件原材料等管理流程及覆蓋供應商準入、選用、過程管理、績效評估的規章制度作為執行層面工作支撐，“1”本外協工作手冊對航天產品的供應商管理基本要求進行說明，指導供應商開展航天產品供應商管理工作。

在組織架構方面，組織設置供應商管理委員會，對項目供應商選用方案進行決策，建立專業的供應商管理隊伍，開展供應商綜合管理，包括供應商的準入與退出管理、供應商名錄動態維護、供應商培訓、供應商關系管理、供應商績效評估管理。

質量保證要求標準規范體系是供應商過程管理的核心基礎，國內外大型航空航天企業供應商管理調研顯示，其均對整個產品鏈條的供應商進行了統一的管理，并按照統一標準對供應商的質量管理體系和產品制造過程進行控制，如GE航空集團制定了一系列以S-1000標準《GE-A供應商質量體系要求》為核心的對供應商的要求和標準，波音公司為了實施對供應商的管理，將波音公司質量管理體系的要求貫徹到供應商，制定了一系列以《波音對供應商質量管理體系要求》為核心的對供應商的要求和標準，規定了供應商質量管理體系建設情況以及供應商質量管理的要求。組織亟需根據產品類別分類梳理形成由航天通用要求、航天專用要求以及航天產品特殊要求組成的標準規范體系，完善標準規范傳遞機制，指導供應商按照航天標準開展產品設計生產，確保產品質量受控。

在管理工具方面，組織應建立統一的供應商信息管理平臺，實現對供應商名錄以及全級次供應商數據庫的動態管理，為供應商選用控制提供基礎信息，同時應將其與產品、計劃、物資、質量等系統關聯，從不同維度抓取業務數據，實現跨系統數據整合，對質量、進度過程信息實施全流程監控和預警，支撐項目開展全過程的供應商精細化管理。

4 結束語

全級次供應商管理是航天項目精細化管理不可或缺的組成部分，航天項目的供應商管理應遵循分級管理與重點管控相結合的原則，在項目立項之初，組織項目各級開展供應商選用審查；對形成整個產品鏈條的供應商進行分析與風險識別，按照技術、進度、資源3個維度進行風險分析，建立系統、分系統、單機級供應商管控清單，對清單進行全周期動態維護與管控；重視供應商關系維護，分類開展供應商關系管理；為促進供應商管理提升，從溝通、進度、技術、質量4個方面持續性地開展供應商履約績效評估。

組織的供應商管理體系建設是項目開展供應商管理的基礎和有效保障，需建立“1+N+1”的供應商管理制度體系，明確供應商管理和協作配套相關方的職責和管理要求，制定統一的標準規范體系并建立有效的傳遞機制，支撐項目開展供應商管理。供應商管理是一項系統性、長期性、基礎性的管理工作，需持續深入，穩步推進，逐步構建形成從總體總裝到末端配套的全領域、全級次、全過程、全要素的質量提升價值鏈和協同共贏生態圈的管理模式，以提升項目產品質量保證能力、確保項目在軌穩定可靠運行。