M律師事務所平衡計分卡應用情況分析

摘 要：現今越來越多的律所引入平衡計分卡績效考評體系，將其作為戰略管理工具，以期突破傳統律師事務所績效評價的局限，將戰略發展規劃轉化為一套系統的可操作實施與評價體系，為律所提供多視角的管理框架。本文以M律師事務所為研究對象，通過問卷調查與訪談等方法，以其所推行的平衡記分卡績效考核評價體系為中心，進行分析評價，提出高層領導激勵、提升溝通與反饋機制、改進時間與成本障礙等對策，從而提升該考核評價體系在M律師事務所的適用性。

關鍵詞：績效考核;平衡計分卡;M律師事務所

當前我國大多數律師事務所習慣采用創收額評價和工作量評價模式等單一傳統方法對律師工作進行績效評價。由于相關分配制度的缺失，在實踐中往往造成律所的財務與人員管理處于任意性狀態，導致律所經營資本積累的無序性與導致人才的流失。要實現律所的長足發展，必須引進有效的管理模式，實行科學規范的績效考評機制與薪酬管理。平衡計分卡是以戰略為導向，把組織長期戰略目標與短期行動相聯系的一種績效評估與戰略管理工具，對其的運用，有助于管理層對現有的人力，物力，財力等資源進行高效整合，實現員工個人職業生涯與企業戰略目標的統一。

一、平衡計分卡在M律師事務所的應用

（一）律師事務所簡介

M律師事務所于2009年6月在我市組建開業，屬于特殊普通合伙制企業。以客戶服務體驗和高素質人才發展為中心，為客戶提供法律咨詢和代理等法律服務。共有40名執業律師，10名實習律師，8名行政輔助人員。以團隊合作辦案為主要工作方式，實行合伙人直線職能型管理，由高級合伙人負責、普通合伙人主辦;合伙人會議下設法律服務中心與行政管理中心。法律服務中心下設民商行政事務部、刑事事務部、金融債券部、公司事務部、知識產權部、涉外事務部等部門;行政管理中心下設主任辦公室、財務處、組織部、綜合服務部等部門。

（二）平衡計分卡指標應用分析

1.戰略目標規劃

戰略目標：旨在以精湛的業務能力，打造金牌律所，拓展服務市場領域。根據業務發展的需要，設立不同分工的業務部門，對律師進行個性化管理，設立多元化激勵體系，提高辦案質量，便于對客戶提供更精細的服務。

發展規劃：M律師事務所旨在為客戶提供更優質高效的法律服務，計劃在未來三年內成為該地區的領軍機構。該所在財務、顧客、內部業務流程、學習與成長層面的具體發展規劃分別為：重點為中小企業服務，實現高水平創收;客戶群體優化開發，擴大非訟案源客戶;規范內部管理，實現高效率辦公;完善隊伍結構，擴展律師團隊，吸收青年律師與實踐能力強的復合型人才;重視團隊文化建設，樹立良好的社會形象。

2.財務層面

律師進行績效考核設定為各類代理收入金額與比例構成;行政人員工作績效考核，指標設定為工作完成度與新客戶吸引率。律所的收入體系、律師的收入金額等財務指標可以反映律所的經營狀況，要實現律所預定的戰略目標，提升競爭力，必須要有雄厚的資金支撐。

3.顧客層面

客戶服務體驗。考核指標設定為律師結案率以及代理服務的客戶評價。旨在完善法律服務產品，構建與客戶之間高效迅捷的溝通平臺，為當事人提出完善的解決方案。客戶群體開發與優化。指標設定為新客戶的數目與收入以及目標客戶的數目。通過設立客戶拓展這一能動性指標，對于實現“金牌律所”目標具有現實意義。通過微博、微信等渠道的宣傳與運用，提升辦案效率，加強律所形象宣傳。同時還要注重對特定客戶價值進行挖掘，通過客戶的資源管理信息的綜合利用，實現客戶群體優化，并增加社會認知度。提升客戶滿意度。考核指標為當事人投訴次數和降低代理成本金額。以此衡量律所為客戶提供有償服務的專業化水平與管理水平。若律師為客戶提供的服務未能達到期望值，或是未能受到律所承諾的服務，可以通過綜合服務中心對服務律師或者律所提出意見，進行投訴。

4.內部業務流程層面

明確業務流程，提升專業化辦案水平。考核指標設定為咨詢收費小時數與案件代理數量。設立清晰的辦案程序，引導客戶與律師合理的合作流程，規范工作秩序。客戶由服務中心接待，填寫服務意向清單;采取咨詢小時收費制，案件代理根據案件標的和收費規定協商確定收費。以此防范業務指標惡性競爭，引導律師專業化發展。

工作總結與風險管控。考核指標設定為辦理半風險案件的次數和被通報批評的次數。定期的工作總結可以及時了解律師在該工作期間內的業務情況以及工作績效，利于律師對日常工作與行為管理規劃。風險管控旨在控制辦理全風險案件的數量和為客戶提供法律服務的質量，降低律所創收成本。

5.學習與成長層面

律師個人綜合素質與能力提升。考核指標設定為個人能力、素質評分，具體細分為文章發表次數，參與培訓與評測次數，各類工作技能證書數量等指標。以此激勵律師持續學習，在不同的條件下從司法判例與實踐中掌握新的案件處理技巧，更新法律思維。

構建知識共享體系。律師事務所提供了數據共享平臺，并通過創辦文集刊物、公眾號運營等渠道，擴展律師能力與影響力。通過統計個人數據庫上傳與瀏覽量、發表文章及公眾號撰文等來衡量律師為團隊知識共享所做的貢獻。構建知識共享體系可以豐富律所的學習文化途徑，提升自己與同事對專業知識的積累與學習，烘托良好的企業文化氛圍。

（三）平衡計分卡實施凸顯的優點

完善了內部工作流程體系。經過多年經營和發展規模壯大，M律師事務所已經探索出適應自身組織結構的內部功能工作流程體系。平衡計分卡的實施，加強了各部門工作流程和績效的監督;促使律所實現規范化、系統化的管理，提高員工工作效率與質量。在業務控制與事務管理、風險管控等方面積累了豐富的經驗。

員工執行力增強，效果改善程度明顯。員工的素質水平，很大程度上影響公司戰略目標的規劃與落實。律所內青年律師居多，對先進的管理經驗理解與接受能力強，對平衡記分卡的績效考核評價體系接受度與配合度都比較高。尤其該績效評價體系的設計，明晰了考核的標準和依據，使員工能夠對自己清晰定位，制定個人工作目標與規劃，提升個人業績，從而促使律所能夠高效完成指定的季度業績指標任務。

培養了良好的企業文化氛圍。平衡計分卡各層面的設計，激勵了員工脫離舊有制度的松散狀態，積極參與到律所的目標規劃發展中去。因為薪金與績效考核評價緊密相連，所以員工不僅注重工作指標的完成，同時還需要積極參與律所舉辦的社會文化活動，注重學術研究與文章發表等各類活動，多途徑鼓勵員工積極提升自身綜合素質，并凝聚了員工的向心力，為組織注入活力。

二、平衡計分卡應用中存在的問題

（一）缺乏體系化的績效考核辦法與實施方案

考核標準要公平合理，兼顧效率和收益，避免反向激勵和矛盾性考核。M律師事務所在制定績效考核方案的階段，僅針對兩大綜合部門分別設定考核方案，而未在其法律服務中心下設的六個部門分別設計具體的考核措施;關于綜合服務中心的考核設計方案也過于模糊，沒有綜合統籌設計，專業化分工。這樣不甚合理的考核方案，會讓考核人員和被考核人員無所適從，考核結果自然不夠精確。考核指標過于簡單，忽視發展性評價;績效考核的透明度、溝通度不夠。

（二）重視結果考核，輕視過程考核

M律師事務所的績效考核工作在年底開展，采用一次性集中考核，對于平時的工作疏于記錄，考核環節主要集中在述職報告，工作資料檢查等總結性書面形式的材料上。民主測評流于形式，缺乏面談、互動等動態考核環節的信息掌握，對律師工作與職業規劃等了解程度還不夠深入，停留在感性認識的階段，因而信度與效度較低。

（三）考核結果應用性低

事務所制定了詳細的工作目標與激勵計劃，晉升體系比較清晰明確，但執行力不足，容易挫傷員工的積極性，不利于日后的員工行為與績效管理。在考核結果的應用上，缺乏有效的績效管理溝通，績效反饋一年一次，不能強化員工高績效行為，很少對績效結果做出解釋，原因分析以及相應的改善建議。被考核人員無法通過績效考核獲得改進機會和參考意見，降低考核結果效用。

（四）時間與成本的障礙

平衡計分卡的建立，需要投入大量的時間與人力、物力資本，同時也需要不斷的磨合與調整來優化平衡計分卡的應用設計，從不同的角度對績效考核指標的收集、提取、分析與處理等方面提出反饋。M律師事務所引入平衡計分卡近2年時間，為了跟進平衡計分卡的實施，提高工作效率，更新了部分辦公設備，籌備創建了網絡一體化辦公媒體。在此期間，除去聘請專家對考核指標應用設計與完善、對設備進行更新完善之外，對員工組織培訓，考核人員培訓等方面也花費了高昂的成本。

三、解決對策

（一）將戰略轉化為可實際操作的行動

依據事務所的核心價值追求對愿景進行清晰描述，形成切合企業實際的戰略目標。該所立志打造成省金牌律師事務所，在業績與客戶服務等層面都設立了發展目標。平衡計分卡的引入，正是以該戰略為導向，實現科學管理，需要將抽象的戰略目標轉化為可執行的具體指標，并根據戰略目標制定計劃績效;績效考核的結果，著眼于提升員工的綜合素質，作用于員工的培養、晉升、福利機制等方面。

（二）高層領導推動變革

平衡計分卡的實施過程中，需要高層管理者的參與，積極推動變革。將律師事務所的戰略與使命聯系在一起，形成橫向的戰略協同，促進各職能部門指標設置的科學性。各主體間有不同的利益訴求，必須加強內部組織協調的監督力度。基層管理人員應當觀察、監督員工的日常工作，實時持續記錄，與員工進行持續有效的溝通與指導。高層管理者應當對匯報情況隨時進行跟蹤，尤其對發現的問題事件解決結果等及時跟進;糾正個體在實際工作中存在的偏差;對于實施過程中出現的問題，應當及時召開會議，與員工代表溝通，解決問題。

（三）建立有效的溝通與反饋機制

完善的溝通反饋機制對于考核結果的落實具有十分重要的意義：一是對于考核制度本身的反饋。在指標設計以及運用中存在的問題，需要考核過程與結果的驗證與反饋來改進。定時召開團隊會議，聽取員工訴求與意見，必要時在專家的指導下及時修正并完善績效考核衡量指標與權重，保持戰略實現過程的流暢性。二是對員工、部門的考核結果反饋。在評價體系的推行上，應當使律師了解到每個維度設立的考核指標的意義，鼓勵其根據績效考核指標嚴格約束自己。通過持續有效地溝通，包括平時工作的反饋總結，以及律師的個人職業生涯規劃，吸收對于評級體系實施以及目標制定上的建議。考核程序應當清晰透明，考核結果應當公示，做到公平公正，加強公開透明度與執行力。

（四）時間與成本障礙的改進

平衡計分卡的設立與實施要取得既定目標和效果，耗費大量時間與資本成本是無法避免的，除了在對體系設計與考核過程中耐心等待，還需要對組織的戰略做出精準的定位，管理層及時跟進實施情況并做出及時應對，以提升應用成果。例如，M律師事務所近期提出了業務重心優化的新思路，對于平衡計分卡指標的設定上，就需要適時做出新的改變。該所提出業務優化，突出精品化專業化服務、商事法律顧問等特色服務產品;激勵律師積極行動為律所搶占高利潤服務市場。因而該所對以上專業服務團隊的收入進行專門的績效考核。同時要做好員工和考核團隊工作培訓，深化組織戰略認知與先進管理理念，轉變律所的工作作風。

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作者簡介：趙佳慧（1996-），河南大學法學院民商法學在讀研究生。