“兩化”推進“三項”改革推動企業提質增效
——福建電力搭建內部模擬市場賦能員工價值創造

國網福建省電力有限公司 林荔晟 孫瑜陽 鄭志忠

福建電力組織開展員工技能大培訓、大比武，提升自身能力價值。 資料圖

近日，從《莆田供電公司內部模擬市場考核報告》中獲悉，1～5 月，該公司報修工單數同比下降1286單，生產部門每萬元資產生產成本較上年同期比降24.83%，同崗級員工月度績效差值最高達4557 元……這只是國網福建省電力有限公司（簡稱福建電力）構建內部模擬市場、推動提質增效的一個縮影。

2020年以來，面對新冠肺炎疫情帶來的各種壓力和挑戰，福建電力以搭建內部模擬市場為抓手，推行部門班組價值貢獻“貨幣化”評價，推動員工績效管理“市場化”轉型，落地落實“三項制度”改革，最大限度賦能員工價值創造，有力推動了企業提質增效。

團隊價值“貨幣化”評價

“我們在企業內部購售電、輸配電及支撐主體之間，建立了內部市場化結算機制，分層級將部門、供電所、班組等模擬成一個個交易主體，建立測算模型，計算它們的價值貢獻效益，實現了‘量、價、費、損、成本’等效益要素在企業內部的層層傳遞。”福建電力財務部負責人介紹說。目前，福建電力已建成省、市、縣3 個層級業務完整、上下銜接的內部模擬市場體系。

區分不同交易主體。將內部組織機構劃分為供電主體、支撐主體和管理主體三大類：供電主體主營內外部購售電業務，包含運檢部、營銷部、供電所等；支撐主體主要為供電主體提供服務及保障業務，包含綜合服務中心、調控中心等；管理主體承擔公司職能管理工作，包含組織部、財務部、辦公室等。所有主體向下細分若干個三級主體。

有效傳導組織目標。交易主體明確后，福建電力編制每個交易主體的生產經營目標，梳理所有業務活動，核定每項業務的市場交易價格、結算規則等，按照“利潤=收入-成本”的方式，計算出每個主體的模擬利潤、價值貢獻。

“以你今天寫的稿件為例。如果你的稿子在省級媒體頭條上發表。我們運用模型將該篇新聞稿測算量化為2000 元的價值，而你今天車輛接送、工資待遇的成本支出假如測算為1500元，那今天你就為公司新聞中心創造價值利潤500 元。”莆田供電公司財務部負責人以筆者為例介紹道。

在泉州，河市鎮供電所實行模擬合伙人制，通過量化收入及分攤成本，模擬供電所利潤，并按照超額累進比例兌現績效獎勵，供電所由“旱澇保收”轉為“盈虧四六分”，國網泉州供電公司和河市鎮供電所“四六分攤”，實現了上下同欲、責任共擔，效率與效益雙提升。至6月15日，該供電所推廣光伏發電用戶1戶、市場化售電用戶5 戶，自主安裝電表1426架，砍伐超高樹木6000余棵，減少業務外包支出20.7萬元，供電所為自身增創了模擬利潤8.1萬元。

“作為管理者，以前生產經營壓力是‘上熱中溫下冷’，我們急，但越到下面越不怎么跟你急。”國網寧化縣供電公司總經理江捷說，“現在是上下都急，因為大家都在一條船上了。”

員工績效“市場化”管理

“在對部門班組等團隊的價值貢獻進行‘貨幣化’評價的基礎上，我們再應用‘市場化’績效工具，將團隊的價值貢獻量化，根據‘質、量、效’具體兌現到每一位員工身上，實現‘差異評價、按勞分配’。”福建電力人資部負責人介紹。此舉提升了員工對自身價值貢獻的危機意識，讓員工更注重價值創造、提升績效，也打通了干部員工“能降、能下、能出”的通道。

“能降”。不同類別員工實行不同的績效考核辦法，與所在部門、班組內部模擬市場建設成果直接掛鉤。交易主體為班組、供電所的員工，實行工分制；交易主體為職能部門、專業部室的，則實行目標任務制進行考核。員工年度考核分A、B、C三檔拉大差距，獎優罰劣。目前，福建電力C級員工績效工資僅為全省平均績效工資的80%，經研院更是低至30%，遠低于國家電網有限公司要求的90%比例。

“能下”。“通過建立全面的內部模擬市場體系，全面客觀反映了交易主體、各類員工的投入產出和價值貢獻，同時我們還允許各級用工主體向內部市場‘模擬退人’，將表現不好、出工不出力、價值創造低的員工退往內部市場‘轉崗池’。”福建電力人資部介紹。福建電力目前已有73.6%的中層干部、班組長、供電所所長改“終身制”為“聘任制”，3年一考聘。

“能出”。福建電力結合內部模擬市場建設，全覆蓋開展崗位勝任力考核，已解除勞動合同266 人、降崗待崗2062 人，降崗待崗比例達4.9%。隨著獎懲力度的持續加大，福建電力各單位、各層級圍繞價值貢獻目標主動創新，基層用工也逐步從“任務制”“派工制”向“責任制”“包干制”轉變，員工“搶活干、要活干”的積極性、能動性顯著提高。

在莆田，莆田供電公司車管部門參照滴滴模式，推行用車“搶單制”，月均單車排班數從20.57 個臺班提升至30個臺班，單車里程成本每百公里下降33 元。5 月10 日，位于廈門海滄區的士蘭微電子12英寸特色工藝半導體芯片制造生產線項目正式通電，從企業提交用電申請到通電僅23 天，比常規模式提速超60%。福州供電公司220千伏馬頭山風電送出線路工程提前兩個月投產。

“兩化”新機制激活了企業組織活力。通過將內部模擬市場建設與組織機構優化進行聯動設計，對價值創造低的機構調整合并、瘦身健體；通過劃小核算單元，推進大工種、大班組建設，實行網格化、片區化、區域化運作，組織機構變革從原來的上至下指令性要求轉變為由下而上的自覺行動。“開展內部模擬市場建設后，各級組織要機構、要編制、要職數的沖動明顯下降了，各單位更加注重現有資源潛力的挖掘和自身的主動作為了，而不是等靠要”。福建電力人資部負責人說。

“兩化”新機制推動了公司高質量發展。1～5 月份，福建省配網用戶平均停電時間比降46.2%；電網建設里程碑計劃28項提前開工、19項提前投產；百萬客戶投訴量正向排名居國網前5名。“最近，電網企業員工服務意識有了進一步提高，活力十足，效率更高。我們十分滿意！”莆田市經信局能源科科長林國忠說。

當前，正是決戰脫貧攻堅、決勝小康社會的關鍵階段。福建電力將按照國家電網有限公司戰略目標的統一部署，持續深化“三項制度”改革，不斷完善內部模擬市場建設，全力實施“雙滿意、創一流、數字化”的戰略落地路徑，凝聚起全體員工攻堅克難、干事創業的強大合力，全力以赴加快創建世界一流示范企業典型引領單位。

國網莆田供電公司運用電力大數據分析，主動上門服務莆田市笏立鞋業。 資料圖