海外工程項目優化管理研究
——以阿爾及爾新機場項目為例

魏 華 ，于承新 ，葛永泉

（1.山東建筑大學商學院，山東 濟南 250101；2.山東建筑大學測繪地理信息學院，山東 濟南 250101）

一、引言

隨著中國經濟實力的增強和企業國際競爭力的提高，中國企業開始實行“走出去”戰略[1]，形成優化開放結構，完善內外聯動，互利雙贏與多元平衡的開放型經濟體系。“走出去”戰略是發展開放型經濟、全面提高對外水平的重要舉措，是促進世界各個國家之間共同發展的有效途徑。自國家推行“一帶一路”海外發展戰略起[2]，越來越多的大型央企、民營企業紛紛響應國家號召走出國門。

近年來，隨著中國建筑工程的發展以及供給側改革的深入[3]，工程承包企業正處于國內建筑市場萎縮的困境以及轉型升級的關鍵時期。我國工程承包企業“走出去”的步伐日益加快[4]，越來越多的中國企業進入海外市場承攬工程。工程企業只有實行海外戰略[5]，尋求新的市場，增強國際市場競爭力，才能保證自身的持續發展。

同時發展對外承包工程是我國擴大對外開放、參與國際競爭與合作的重要手段，是實施中央提出的“走出去”戰略的重要舉措[6]，在當前形勢下，對促進我國建筑企業發展壯大具有十分重要的意義。

但同時海外工程建設是一項充滿風險的事業，因為海外工程項目涉及到工程所在國的政治制度、施工建設標準、進出口和勞務相關的政策和法律規定，甚至有時會因為風土人情、宗教信仰而與當地人產生誤解和摩擦等，可能產生風險的因素極為廣泛。

筆者自2009年開始在公司海外項目部工作，擁有近十年的海外工作管理經驗。熟悉項目管理模式以及海外施工風險點。本文根據筆者在阿爾及利亞多年的工作經驗，就阿爾及爾新機場項目管理遇到的問題進行了總結，并針對該些問題進行了對策研究。

二、參建項目介紹與問題分析

阿爾及爾新機場項目是近年來中國建筑在阿承建的最具影響力和代表性的大型公建項目之一，項目投標含稅金額698億第納爾，約合8.9億美元[7]。該項目主要為新機場航站樓建設。阿爾及爾新機場項目占地面積65萬平方米，阿爾及爾新機場航站樓建筑面積約20萬平方米，包含新航站樓、高架橋與停車場、停機坪和新能源中心四個部分，為等級最高的4F級機場，設計年客流吞吐量為1000萬人次，機場可停靠所有型號的客機。項目從2015年開工建設，2018年年底完工，2019年5月投入運營。目前該機場是非洲第二大機場，是連接歐洲和非洲的航空樞紐已成為阿爾及利亞乃至整個馬格里布地區的標志性建筑。

（一）項目特點

1、由中國建筑承建的交鑰匙工程，業主為阿爾及利亞機場與服務管理公司、設計方和監理均為西班牙公司、工程師來自意大利、西班牙等歐洲國家以及阿國本土。

2、項目體量大、工期短、技術深、難度高、限制多、任務重，面對的挑戰多屬于非洲首例。

（二）項目管理中遇到的部分問題與解決方案

1、缺乏復合型人才。阿爾及利亞的官方語言為阿拉伯語，通用語言為法語，曾被法國殖民多年，是一個世俗制的穆斯林國家，各種情況交織在一起，形成了獨特的社會管理體系和風俗文化。所以初到阿爾及利亞的中國人很難適應阿國的環境，企業中善于管理的人員缺少語言優勢，管理人員與當地勞務存在語言交流障礙，不熟悉當地的法律法規，甚至因為不了解當地的風俗習慣導致矛盾的發生。再加上當地的勞動力素質較低，文盲率高，缺乏相應的專業技術，致使出現雖然雇傭當地工人成本低，但是仍不能大量雇傭當地工人的局面。針對該類問題，公司在項目建設的過程中，廣泛開展屬地員工技能培訓活動，具體為開設外語培訓班、專業技能培訓班、風俗文化學習班等，積極吸納管理人員和勞務工人入班，并設計激勵機制，提高員工的學習熱情。企業還開展“傳幫帶”活動，由懂語言的國內熟練技術工人一對一傳授技能。實踐證明:此舉不但可以提高相關人員的外語水平和業務能力，形成優勢互補的局面，而且極大地豐富了員工們的學習生活和業余生活,最后培養出一批既懂專業技術又掌握語言的優秀管理人員。建議企業將海外工程項目視作一個國家化平臺，積極吸納國家化人才，充分發展屬地化，通過屬地化模式的實施，與當地

2、風俗文化差異。阿爾及利亞是一個世俗制的穆斯林國家，國教為伊斯蘭教，由于阿國禁忌較多，如果不對員工的某些行為加以約束，偶爾也會產生一些誤會和摩擦。伊斯蘭教歷太陰年歷的九月為“齋月”，“齋月”期間，教徒不吃豬肉，成年人白天不吃不喝，以此考驗他們的虔誠。“齋月”一般在公歷的8月到10月，在此期間，有員工因為喝了一口可樂被當地人發現并舉報，隨后被當地警察逮捕并關押，最終獲得保釋。針對該類問題，項目部嚴格管束，“齋月”期間不得在穆斯林人面前進食或者飲水。在建設過程中，項目部組織拍攝了《一帶一路》宣傳片，宣傳片主題鮮明，立意深刻，全面介紹并展示了企業在阿爾及爾新機場項目中彰顯的信守承諾，文明友好的中國企業形象。該宣傳片播出后，引起了阿國政府高層和當地人民的情感共鳴，受到了一致好評。建議企業在進入非洲前，應做好廣泛調研，有條件的可以多向政府、研究機構進行咨詢，有條件的應多加強東道主國家的實地考察工作。非洲國家眾多，總共有54個，國家與國家之間存在著巨大的差異，主要集中在經濟發展水平、社會政治制度、氣候條件、資源的豐富程度、社會治安等方面。建議企業選擇政治風險較小的國家進行投資，尤其建議選擇有一定基礎設施并擁有配套產業園區的國家或地區進行投資，同時建議企業避開風險較高的國家或地區。

3、供貨和采購管理。海外工程項目最重要的環節之一就是供貨和采購管理。目前企業對大型海外工程項目的施工和管理能力不足，對國際項目進行管理施工的經驗較少，供貨和采購管理等方面普遍落后于西方國家。但海外供貨和采購管理具有周期長、風險多、標準差異大、供貨成本高等特點。如果企業對供貨和采購管理的重視程度不夠，輕則會影響整個工程的建設進度，嚴重的則會造成整個項目的巨額虧損，最終導致項目的失敗。

筆者所在企業在實踐中探索出一條集中優勢資源全球采購的道路，以“1名中國專職清關人員+2名屬地化工程師+專業組配合清關”的人員組合，形成有效的采購鏈。建議企業建立國內供應商體系，完備的供應商體系能極大地降低海外工程材料采購的成本，與此同時，建立物資供應商體系需要具備各種條件，主要包括：企業需要對海外工程項目的技術標準十分熟悉，企業需要保證好物資運輸過程中的質量控制，企業需要擁有一批外語水平比較高的專業人員等。不僅如此，企業還需制定合理的物資采購計劃，建議企業在制定計劃時要充分考慮要合理安排發貨批次和盡量不要提前進行物資采購的問題。企業在進行物資的采購時，還要合理地控制物資價格，這就要求企業的物資采購部門要及時掌握各類物資的價格動態，在與供應商進行談判時要采用合理的談判技巧將物資價格控制到最低。同時企業還要維護好與供應商之間的關系，因為海外工程，尤其是非洲工程，其物資供應商是一種稀缺資源，處理好與供應商之間的關系，不僅能穩定物資采購進度，還能在一定程度上降低企業物資采購的成本，需要注意的是：在維護好供應商關系的同時，企業仍要積極地尋找其他供應商，盡量避免在與原供應商關系破裂之后，無法及時保證物資的供應。

4、施工標準。因為阿爾及爾新機場項目的體量巨大，業主缺乏對該類大型項目的管理經驗，甚至存在大部分人不了解工程技術知識的現象。不僅如此，而且在阿爾及利亞的工程建設項目施行歐洲標準，專業技術人員盲目迷信歐洲的相關執業人員。所以企業在項目伊始，便設立項目質量管理部門，由西班牙公司負責工程建設質量監督、主要負責建筑工程施工質量驗收、建設項目工程質量監督與竣工驗收、建設工程勘察設計質量審查、建設工程施工質量監督檢查和建筑工程材料及設備質量監督。在施工的過程中，企業分別利用工程質量自檢、建設圖紙會審等制度對質量進行檢查和控制。項目建設整體呈現出國內項目管理制度與外國監督體系并存的景象，通過該途徑，企業逐漸取得了業主的信任，使中國標準深入人心，一些中國化的施工標準在項目中得以實施，最終對整個項目的質量控制起到了一定的作用。

（三）管理辦法

為加強項目管理，圓滿完成工作任務，經項目部班子成員研究制定了一系列的管理措施和規章制度，使整個項目管理能夠標準化、規范化、程序化，以達到保質、保量、按期完成合同任務的目標，以此促進和保證項目各項工作規范、有序、高效的運行。

管理強調規范，同時就是強調約束。具體落實到項目部，即為提高施工隊伍的整體素質，以素質管理為要求，尊重事實，力求嚴謹，積極進取，才能全方位提高競爭力，促進項目部工作的健康發展。

針對項目的實際情況和所要實現的管理目標，需要制定細致嚴謹的管理辦法，以促進項目施工的規范進行。管理是一個循序漸進的過程，這意味著管理辦法不是一成不變的，而是要隨著管理地推進，不斷進化更新的，以使項目管理更順暢、更規范。

項目管理辦法主要包括項目組織管理、項目合約管理、項目財務管理、項目技術管理、項目質量管理、項目生產管理、項目成本管理、項目設備管理、項目物資管理、項目安全與職業健康管理、項目綜合管理和項目職工管理等方面。

1、項目組織管理

項目部采取如圖1所示的組織架構，制定項目管理人員名單，按工作職能、工作事項和時間期限分解項目崗位責任，并將其落實到個人。

圖1 項目組織架構

2、項目合約管理

海外工程項目合同優化管理。對于海外工程項目，需要企業采用項目合約精細化管理。通過項目合約精細化管理細分項目合同的管理的各項工作，并制定相應的管理辦法、工作標準、崗位職責，對工程項目管理實施“三全”——全過程、全方位和全人員的管理辦法，能夠有效提高項目履約的可靠進展。

項目合約精細化管理是項目管理的重要組成部分，一個項目是否能夠成功、項目的盈利是否能夠得到基本的保證，在很大的程度上取決于項目合約的精細化程度是否成功，海外項目亦是如此，在項目的建設過程中，企業始終樹立項目建設全員參與，項目管理全民參與的集體性管理。各部門分工明確、互相支持、優勢互補、相互制約，并最終決定了項目的成功。

項目合約精細化管理主要涉及主合同、成本、分包商、索賠及反索賠、資金等幾個方面。

在主合同方面，要注意合同的分析，重點主要集中在：資料的匹配性、重點的商務條款、重點的技術條款和重點的盈虧點、可變更點等。同時要完成主合同的交底工作并完善主合同報表的管理制度，主合同報表的管理是主合同精細化管理的重點工作。

在成本過程管理方面，工作應主要集中在成本的預測、成本的控制和成本的分析及糾偏。

總之，在項目合約精細化管理的過程中，要始終注意項目合約管理不是一個簡單的流程化、機械化的管理，而是一個擁有體系化、制度化、動態性特點的管理，只有做到項目全員參與、管理全員參與，并且參與貫穿始終，才能完成項目合約精細化管理的全過程。

3、項目成本管理

為明確項目成本管理控制要求，確保項目成本控制目標的實現，需要制定項目成本管理制度。項目成本管理制度主要內容包括管理職責、項目成本管理工作及要求等。

在項目成本管理中，只有明確了各部門或人員的崗位職責，才有可能充分發揮部門或人員的職能，提高工作效率，更能避免出現問題找不到負責人的尷尬狀況。所以，建立項目成本管理制度的第一項工作即為明確項目經理、項目合約經理、技術負責人和合約經理下屬合約工程師等主要管理人員的職責。

其中，項目經理應全面負責項目成本管理，傳達總公司制定的項目管理目標責任書，主持自購材料的談價和自選專業工程勞務分包的合同談判，最終審核人工費、材料費、機械費、其他項費用的開支和各種經濟報表，主持項目成本分析會，下達項目成本降低指標，審批項目成本計劃，考核項目管理目標責任書成本指標的完成情況和組織項目的竣工結算考核等內容。項目合約經理應負責組織編制項目成本計劃、主持項目的預算及成本管理工作等，主要負責與業主對接。技術負責人應按項目規定組織定期提供工程進度計劃和工程材料需用計劃，組織采用可降低工程成本的新技術、新工藝和新設備等。合約經理下屬合約工程師應定期根據完成的實際工程進度，編制向業主報送的產值報表，并且應根據定期的進度計劃計算工作量計劃，負責向項目經理或業主報送工程量產值計劃和負責對業主的單項、單位工程的結算、對量工作。

在項目管理中，不僅要明確各部門或人員的管理職責，使項目成本管理各部門或人員各司其職，還需要規范項目成本管理工作和要求，主要包括：規范成本管理流程，規范項目成本計劃，規范項目成本的分析和考核，規范成本控制的范圍、重點、手段和各種費用的控制等。

項目成本管理是項目管理中不可忽視的一部分，尤其在存在大量不確定性因素的非洲，只有重視項目成本管理，才能保證最終海外工程項目的成功。

三、總結

海外項目管理需要精細化和具體化，要求項目經理將項目的進度、質量、安全、合同管理納入正規化、規范化管理，并根據項目特點，特別是海外項目的特點，創造一些不可復制的管理模式。建議通過最直接的感性接觸，深刻了解非洲工程項目管理，中國企業應充分了解東道主國家的風土習俗，注意保護好當地的環境，積極承擔相應的社會責任，為企業樹立一個良好的國際形象。希望本文能對即將跨出國門到海外施工的或者正在海外施工的項目提供一些有益的幫助。