基于內部控制理論的某國有企業固定資產報廢流程優化

◎安偉

本文從內部控制理論入手，以內部控制五要素、內控基本原則為出發點，綜合考量現有流程的缺陷，結合某國有企業的管理構架實際情況，優化現有固定資產報廢流程。

一、內部控制理論概述

（一）內部控制概念歷史沿革

內部控制最初是在1949 年由美國會計師協會提出來的，這個概念更多是從財務和審計的角度出發，最初的定義為：企業用于保護自身財產不流失、確保會計信息真實準確、保證企業精準執行既定管理政策從而提高企業經營效率的所有措施和方法，包括企業組織結構的設計和管理制度的制度。

隨著商品經濟的發展和現代企業制度的不斷完善，經濟活動日趨復雜。國內外學者從不同的角度不斷豐富了內部控制的外延和內涵，本文基于管理學角度的內部控制對國有企業的固定資產報廢流程進行優化。從管理學角度出發，內部控制的目標是實現企業經營目標，保證企業財產完整安全。內部控制的實施主體是企業董事會、監事會、經理層和全體員工。內部控制以保證企業經營活動的經濟性、效率性和效益性為出發點，是單位內部的自我規劃、約束、調整、評價和調整的一系列方法、措施與制度的總稱。

（二）內部控制五要素

2008 年我國財政部會同審計署、證監會、保監會、銀監會參考國際慣例、立足我國國情制定了《企業內部控制基本規范》，明確指出企業內部控制應有以下五個方面要素，分別是內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督5 大方面：

內部環境是影響、制約內部控制的建立和執行各種內部因素的總稱，是企業有效內部控制的基礎和前提條件。包括企業治理結構和議事規則、權責分配體系和制衡機制、內部審計、可持續發展的人力資源政策、企業文化建設等。

風險評估是實施內部控制的重要環節，是指企業通過收集相關信息，準確識別內部和外部風險，并采用定性與定量相結合的方法確定風險級別，綜合運用風險降低、風險規避、風險分擔和風險承受等策略，實現風險的有效控制。

控制活動是實施內部控制的具體方式。控制活動是風險評估的繼發活動，是企業針對風險評估結果所采取的的一些風險控制措施和手段，包括不相容職務分離控制、預算控制、授權審批控制、會計系統控制、運營分析控制、財產保護控制和績效考評控制等。

信息與溝通是實施內部控制的重要條件，起著承上啟下、溝通內外的關鍵作用。包括通過內部刊物、調研報告、專項信息、辦公網絡等渠道獲取內部信息和行業協會組織、業務往來單位、社會中介機構、市場調查、網絡媒體等獲取外部信息。

內部監督是內部控制的重要保證，是指企業對內部控制建立與實施過程進行日常監督和專項監督檢查，評價其有效性，發現其設計缺陷和運行缺陷，并及時加以改進。

五大控制要素相對獨立卻又相互關聯，共同構成一個動態系統。

（三）內部控制基本原則

1.全面性原則。內部控制應實現企業一切部門及一切業務的內容全覆蓋和過程覆蓋，貫穿企業決策、執行和監督全過程。

2.重要性原則。內部控制應當在全面性的基礎上，區別業務重要程度和風險程度，加強對關鍵控制點及關鍵崗位的防范。

3.制衡性原則。內部控制應當在機構設置及權責分配、內部治理結構、業務流程等方面相互分離、相互監督、相互制約，同時兼顧運營效率。

4.適應性原則。內部控制的設計應當與企業所處環境、經營規模、業務范圍、組織結構和風險水平等相適應，不可生搬硬套。內部控制也不是一成不變的，應隨著企業的發展變化及時調整。

5.成本效益原則。企業是以營利為目的的，兒內部控制的設計與實施都是有成本的。企業必須找到一個內控成本與預期收益的平衡點，以實現內部控制成本低于收益。

二、某國有企業組織框架

董事會即黨委會有五人組成，是公司的日常決策機構。按照現行的國企管理制度，五人在權限范圍內對公司的經營管理進行集體決策。超出權限范圍的，由業務相關部門向國資監管部門提書面請示。

黨委會下設7 大部門，進行公司的日常運營和對下一級子公司的具體業務進行監管。

公司各個全資子公司、控股子公司和參股子公司執行具體業務。

三、現有資產報廢流程

（一）現有資產報廢流程

資產實際使用人發起報廢申請→集團行政部審批→集團資產管理部審批→分管領導審批→總經理審批→放入倉庫待報廢→資產管理部組織評估→資產管理提起董事會申請→董事會審批→發起公開拍賣→殘值入賬→資產核銷。

（二）現有流程存在問題

1.資產報廢申請發起人界定不清，實際操作中往往直接由資管部發起，造成有用資產流失。在實際工作中，只有少部分公司個人使用資產是有明確的資產使用人，公共區域的資產實際使用人涉及多部門或者多個子公司，容易出現不同部門或子公司推諉扯皮；出租資產實際使用人為租戶，租戶作為公司外部人員，不適合也不可能出現在內部資產報廢流程中，公司內部因無實際使用人故無人可以申報；工程改造項目產生的工程拆除物資無人申報。在實際工作中，這三項資產報廢一般都由資產管理部直接發起，失去了資產管理部應有的監督審批職能，且因資產管理部對擬報廢資產并不熟悉，會有誤判，造成尚有利用價值的國有資產流失。

2.審批流程不盡合理，應參與審批主體未納入流程，無需參與部門納入流程，造成無效審批。應參與審批主體未納入主要是針對子公司報廢審批而言，實際審批中子公司部門資產報廢直接跳過子公司高層管理人員申報集團公司不合理；集團行政部與集團資管部作為兩個平行部門且對于資產情況并不了解，參與審批既沒必要也不合理。

3.處置流程過長，影響公司正常業務營運，甚至造成資產丟失。從資產報廢審批發起到最終處置結束，各個部門密切配合、各個環節安排緊湊的情況下流程至少在一個月，一般在2-4 個月甚至更長，在這個過程中擬報廢資產放在倉庫、辦公或者施工場所，一是影響正常辦公，二是極易造成資產丟失。

4.報廢處置成本高，不適合小批量處置，造成擬報廢資產積壓，加長處置流程。資產報廢處置流程中的資產評估和資產拍賣兩個環節均需第三方公司完成，兩個環節的費用5000 元起步，而擬報廢資產殘值極低，甚至為負值，小批量處置資產收益小于費用。為避免出現這種情況，資管部往往采用囤積擬報廢資產，大批量處置的措施，這種處置措施加長了資產處置流程，減弱了資產處置的靈活性。

四、優化流程

（一）流程優化措施

1.擬報廢固定資產審批歸口管理，避免部門扯皮。

為公司各類固定資產分類，按照"誰使用誰發起，誰對接誰發起，誰熟悉誰發起"的原則，確定由公司內部的第一經手部門發起審批，具體來說：自用辦公類固定資產由實際使用部門發起，出租資產由招商部門發起，工程類固定資產由工程部門發起。

2.重新定義審批流，剔除無效審批，納入必要審批。

將審批流分為兩類，一類是集團公司部門發起，將行政部審批剔除，其他按照原審批流走；一類是子公司部門發起，增加子公司負責人即總經理審批，同時剔除行政部審批。

3.按擬報廢資產金額大小、分級審批，縮短審批流程、簡化處置流程，提高工作效率。

根據擬報廢資產金額大小，限額X 元以下審批至資產分管領導后進行報廢處置；限額X 元以上、Y 元以下審批至集團總經理后進行報廢處置；限額Y 元以上、Z 元以下審批至集團總經理同時上報經理會出會議紀要；限額Z 元以上審批至集團總經理同時上報董事會出會議紀要。既縮短審批流程，減輕集團公司高層管理人員的負擔。

根據評估殘值金額大小，限額A 元以下，可由資產管理部不通過公開拍賣自行處置。自行處置節約了拍賣過程中至少3000元費用、縮短10 天左右時間，提高了工作效率。

（二）重要風險控制關鍵點

1.關于資產報廢是否嚴格審批的控制。嚴格按照分級審批規則，見審批單報廢處置，見會議紀要審批，嚴禁先處置后補單。

2.關于資產是否達到報廢標準的控制。第一，從制度層面，明確資產達到報廢的標準，將報廢標準量化；第二，從執行層面，要求審批發起部門將固定資產的詳細信息形成報告隨審批表上交，然后資產管理部實地調查，結合財務信息，必要時引進第三方鑒定小組對資產進行技術層面評估，確定資產是否達到報廢標準。

3.關于擬報廢資產的管理責任的控制。自擬報廢資產審批流程起至報廢處置移交至第三方起，資產報廢審批發起部門具有擬報廢資產的保管責任。

（三）審批流及流程圖

五、結語

撰寫本文前，筆者也曾讀過多篇相關主題論文和書籍著作，絕大部分論文探討資產報廢處置問題上的著眼于嚴謹，程序十分繁瑣，處置過程不計成本、不考慮時間約束，工作中很少有這種理想化狀態。本文以工作實踐為出發點，兼顧處置流程的前提下，考慮成本、效率。隨著國有公司市場化改革程度越來越深，公司規模越來越大，接下來流程還需進一步優化：一是資產處置多樣化路徑探索；二是資產報廢處置審批權限進一步下放。