中國式的用戶增長究竟應該怎么做

文/ 張翼帆

增長，對任何企業都是永恒的主題。不論初創公司還是已成熟的大企業，在經歷一段高速發展后，都會觸碰到階段性的天花板。能否持續創新和保持增長，正是一家公司走向偉大或平庸的分界線。

在“網絡效應”非常明顯的互聯網領域，通常是得用戶者得天下。所以對于贏得用戶的重要性，再如何強調都不為過。特別是對于企業增長，往往和用戶增長有很大重疊部分。

什么是用戶增長

用楊瀚清的話來講就是，“以終為始，利用一切資源讓更多用戶更高頻地使用核心產品功能。”顯然，“更多用戶”“更高頻”“核心產品功能”是實現用戶增長的關鍵。

無論我們采用什么維度來進行市場細分，都要找出目標人群或公司，重點關注他們的機會成本，也就是其他潛在的收益機會。

如果用戶不能體驗到產品的核心功能，再多的拉新、促活也只能是一潭死水，不能體現產品的真正價值，就更不用談用戶增長了。

如果原來的核心產品功能無法滿足用戶的需求，而新的核心產品功能又沒有開發出來，那增長的停滯甚至下滑就是不可避免的。這也就很好地解釋了，為什么企業在不同的發展階段都在推出新品，或研發，或跟進，總之對于消費者來說是有新鮮感的。因為，核心產品功能在不同的階段也會不同，這其實與企業做大做久的戰略步調是一致的，要么扎根某一領域做好產品細分，要么是深入某一人群做好消費細分，同樣是細分市場，但大不相同。

這里不得不借用《我在一線做用戶增長》一書的作者楊瀚清的一段話：“用戶增長和戰略其實是高度相關的，在公司或產品發展的不同階段，戰略重點不同，用戶增長的關注點也是不一樣的。二者的關系是：戰略是起始點，決定中短期目標；提供用于滿足用戶基礎體驗的產品是路徑，而增長項目則是在這個路徑上行駛的車，把我們從一個地點帶到另一個地點。”

如何做用戶增長

面對新行業、新產品，企業該如何做用戶增長？

簡單的，一般企業會以行業內大企業為風向標，跟風發展。某種意義上講，大企業對市場的預判式相對準確和穩妥的，所以跟風大企業，即使效果沒有達到預期，往往也說明了一般企業的市場嗅覺敏銳、反應及時，不會被過多詰責。相反，如果這個產品功能被證明效果很好或者你的老板覺得非常好，而你沒有做的話，后果往往很嚴重。因此從個人角度來說，跟競爭對手做同樣的動作，常常是最安全的，但一般都不會是最好的。

但是，盲目的跟風是不可取的，對于企業而言，認清當前目標尤為重要，要以終為始、深度思考，方能有理有據獨立決策。

另外，很重要的一點，要讓用戶“快決策”，而不是“慢思考”。如果你的用戶增長方案，讓用戶思考的反應鏈過長，那結果往往不大受控制，在用戶思考的過程中，結果往往會出現偏差，甚至可能轉向你的競爭對手的一方。要做到快決策，也就是要讓用戶看到某個產品就下意識的選擇，這就需要你的拉新、促活方案更直接、更便捷、更易兌現，這也更能打動目標群體。

用戶增長團隊如何構建

大部分的增長邏輯，都是為了引導做出我們期望的決策。所以，如果對用戶心理的工作機制和決策過程有了解，設計出的增長邏輯引導框架就會更有說服力。而這一切的前提，是需要一個強有力的團隊，做好用戶增長。

當企業把不同背景、不同能力的人聚集在一起時，就要對他們的工作和思維慣性有所了解，這樣才能更好地幫助大家發揮合力。所以，在做用戶增長時，除了有針對具體項目層面的引導，用戶增長團隊還應該形成自己獨特的團隊文化。這種文化就像膠水，能把背景各異的人粘在一起，從而力往一處使。

而在人員的選擇上，當然是有做用戶增長經驗或是產品經歷經驗的人最好。因為企業本身就是一個不分方向，任何事情都要做，自己對用戶、收入或利潤結果直接負責的綜合性項目，所以有創業經驗的團隊成員，在設計增長邏輯、推動增長項目落地時，思路會更加開闊，主人翁意識會更強。

沒有也無妨，因為團隊本來就是一個集中大家的優勢力量從而發揮更大價值的地方，企業可以招聘一些了解心理學、會做數據分析、從事產品研發、擅長用戶研究等特質的人，都可以構建出一個強有力的用戶增長團隊。