淺談如何建立國有企業內部市場化經營體系

摘 要：筆者以習近平總書記新時代中國特色社會主義經濟思想為指導，深刻把握新常態論、資源配置市場決定性作用論、問題導向論等重要思想，并結合所在企業（軍工企業）的特點，提出在企業內部通過推行模擬法人制度、業務流程再造、“量化分權”劃小核算單位、建立健全財務管理機制、建立生產經營管理保障體系等手段大力構建市場化經營體系。從而推動企業發展的質量變革、效率變革、動力變革，提高全要素生產率，開創企業高質量、跨越式發展的新局面。

關鍵詞：模擬法人制度;市場經濟關系;Erp信息管理;內部市場

引 言

黨的十八大以來，中國特色社會主義進入了新時代，國防和軍隊建設也站在了新的歷史起點上，市場競爭的激烈程度進一步加劇，產品與服務、生產成本等因素與企業的發展息息相關，保質保量保安全完成生產任務已然成為企業市場競爭力的關鍵內容。基于此建立企業內部市場化經營體系極為必要。

一、在企業內部實施模擬法人制度

在企業內部推行以“承包方獨立經營、自負盈虧”“協作方既競爭又合作”為內涵、以“建立市場買賣關系”為特征的模擬法人經營機制。

（一）定價承包：依據銷售價格，測算出預留費用與預期利潤后，核算出內部市場價格，按該價格向企業下屬生產車間采購合格產品。

（二）獨立經營：企業下屬車間自主經營，依據市場規則，自行組織零部件生產、產品裝配等工作，具有充分的物資采購、經營核算、勞動用工、績效考核、薪酬分配等自主權。

（三）自負盈虧：一個經營周期結束后，經企業內部審計，下屬車間的盈余收入自主分配，虧損自負。

上述模式納入承包經營合同后，從市場化經營機制的深度和廣度來看，下屬車間自然而然地成為一個獨立的市場主體和成本利潤中心。同時，下屬車間也自發通過上述方式與其內部各生產經營環節之間，以及企業內部各協作單位之間，建立起了責權利對等的市場買賣關系。

二、細化模擬法人，拓展市場主體

企業根據總體發展戰略和年度經營目標，將市場機制向下層層延伸至內部各生產單位、各生產環節、各班組，甚至細化到個人，塑造多層級“市場”主體，層層激活生產經營管理鏈條。

（一）將各模擬法人進行內部市場的重新定位

為將法人所具有的“獨立核算、自負盈虧”的特征延伸至企業內部，將各分公司（車間）、工段（工步）、班組、崗位（個人）之間模擬為由大至小的內部市場關系，將各模擬法人相互提供的合格產品和勞務每月按市場價或模擬市場價結算，使之成為在內部市場中主動進行“提質堵漏降本增效”的“市場主體”，從而把各生產單位、各生產單元由原來的“成本中心”塑造成為“利潤成本中心”。

（二）進行業務流程再造

著眼于內部市場要求，企業指導各模擬法人在重新梳理管理流程和工藝路線的基礎上，進行業務工作流程優化再造，確保產品質量從源頭得到控制，及時發現和消除事故隱患，使企業物料需求精準化。

三、建立健全財務管理體系

企業按“模擬法人”的思路，在內部籌建獨立的財務管理體系，并突出核算重點，使各模擬法人能及時管控生產成本和掌握經營盈虧狀況，全程參與經營過程中的財務管理。企業將運營過程中凡是符合“能夠獨立完成業務、職責能被量化、能夠獨立核算”等三個標準的組織和單元，都作為內部市場主體來核算和結算。將生產過程中的理化、計量、驗收等一些生產要素完全導入到內部市場，全面形成市場化服務買賣關系，并建立相應的財務核算體系。

四、大力提升設備自動化生產能力和生產精度

市場競爭之道，以安全、質量、效率取勝。為促使內部各市場主體快速健康發展，企業需將提升設備自動化生產能力和生產精度，作為增強市場主體競爭力的有效手段。為此，企業可以采取多項措施大力培育內部市場主體的發展動能：一是建立職工創新獎勵制度，鼓勵職工優化工藝、改進設備，并根據需要成立專項技術攻關小組。二是引導市場主體根據產品生產工藝流程，將生產節拍、工序、工步進行分解與結合，自行設計符合產品生產特點的生產流水線。三是多方籌集資金，購買、自制各類先進設備，供內部各市場主體有償使用，使其生產能力產生規模效益。

五、利用ERP信息管理系統實現零部件及倉儲的信息化管理

建設好內部市場化管理信息系統，是實現好內部市場化運作的前提和基石。企業可以針對軍品生產工序多，生產流程繁瑣、零件流轉數量大的特點，利用ERP管理系統，建立了模擬倉庫，將各個零件分成“合格零件、不合格零件、實驗品”三個流向，實現了整個零件周轉過程的實時動態管理，并實現統計報表的自動生成。同時，各市場主體通過系統中的交驗數、合格數、返修數或退貨數可及時掌握零件的五品四數狀態，也可及時分析供應商是否存在供貨風險。實行零部件及倉儲的動態管理，為生產經營決策、計劃管理、生產管理、質量追溯等提供了準確、及時、全方位的信息支持。

六、建立市場化經營模式的保障體系

在構建內部市場化經營體系的過程中，企業要注重做好整體謀劃和頂層設計，以實施制度改革、筑牢管理基礎為依托，建立相應保障體系，并確保各體系之間有機銜接和相互配套。

（一）推行扁平高效的生產組織構架

破除原有自上而下的多重垂直管理構架，通過減少管理層級和增加管理幅度，建立起緊湊的橫向組織結構，使生產組織和管理更加靈活、敏捷，有效提高管理效率和反應速度。

（二）建立市場化用工機制

1.建立內部人力資源管理平臺。

企業明確工作崗位和薪酬待遇后，實行勞動用工“三向”（下屬車間、人力資源部、員工）選擇。員工進入平臺與人力資源部簽訂勞務輸出協議，并通過平臺到用人單位工作。該辦法在企業內部建立起了“能進能出”的用工機制。

2.充分利用外部人力資源市場，實現市場化用工。

在生產任務特別繁重時期，企業現有人力資源無法滿足用工需求時，可通過外部人力資源市場公開招聘采用臨時用工、勞務派遣等方式滿足自身用工需求。

（三）建立可控化供應商機制

企業按“公開、質優、比價”原則，采取“多家定點競爭采購、供應商培養、采購價格動態化”等創新舉措。

1.競爭性采購。

對企業具有配套生產能力的內部單位和外部供應商，根據其資質能力、供貨進度、質量、價格等進行綜合考核評定，納入合格供方名錄。在同質同價前提下，優先選擇企業內部單位。

將零件按加工難易程度分成“簡單、一般、復雜”三類。簡單和一般的零件選擇至少2家以上供應商;復雜的零件選擇3-5家供應商。

每類零件均選擇多家供應商進行競價采購，根據價格、供貨進度、質量對供應商進行評級打分，評定為優良者可獲65%的訂單，其他按能力獲得35%的訂單。

2.供應商配套體系產業鏈升級。

不斷優化生產工藝。特別是對影響裝配及性能要求的零部件尺寸和特殊過程參數進行優化完善。

不斷幫助供應商提升零件質量。派員去供應廠家指導生產，從關鍵工序要點、技術工藝難點和特殊過程控制等方面對其進行培訓，并現場解決生產過程中出現的問題。

不斷幫助供應商提升生產效率。派員去供應廠家對其生產場地、生產設備、檢驗設施、管理方法等提出改進方案，并指導其對設備進行智能化升級改造，提高生產效率。

3.其他管控手段。

在采購管理上，還采取價格動態管理、納稅統籌、對供應商進行年度考核篩選等激勵鞭策措施。

上述舉措，在保證外購零件質量的前提下，有效降低了零件采購價格，并促成了優良的競爭性采購體系，有效保證了零件的配套供應，為供貨的進度、穩定性、連續性提供了有效保障。

（五）加強火工生產安全檢查

企業建立生產安全日查、周查、月查制度，對火工區人員作業進行不定時、高密度巡查。通過大力度的檢查與考核，確保生產人員的精神狀態、勞動防護用品的穿戴、設備的安全運轉、火工品數量和作業人員數量的受控、逃生通道的暢通等均符合國家和企業的安全、質量、勞動紀律管理要求。

總 結

內部市場化經營體系的構建與運行，可以促使企業不斷提高管理水平，轉變職工觀念和工作作風，大幅提升生產效率和生產能力，為企業創造良好的經濟價值和社會效益。

參考文獻

[1] 陳厚祥. 6S管理在A公司的應用研究[D].湖南工業大學，2014.

[2] 岳磊. 基于精益生產的裝配線平衡分析與改善應用研究[D].重慶交通大學，2013.

作者簡介：祝勰（1978-）;性別：男;籍貫（具體到市）：湖南省衡陽市 民族：漢;最高學歷：本科;目前職稱：中級經濟師;研究方向：人力資源管理、生產經營、營銷等。