試論柳鋼多元企業職工薪資管理方法及對策

鄧娟

摘 要：柳鋼多元企業近年來快速發展，職工薪酬收入大幅增長。柳鋼多元企業通過平衡各自的利益，設計并施行適合企業發展的績效與薪酬管理體系，使收入分配趨于最優化，員工積極性得到提高，從而實現企業的戰略目標。筆者圍繞柳鋼多元企業的特點和薪資管理工作中遇到的問題，結合《勞動合同法》，探討如何深化收入分配制度改革，建立健全企業內部薪酬分配激勵機制，推動企業快速發展。

關鍵詞：多元企業;薪資管理;方法及對策

一、柳鋼多元企業薪資管理的現狀分析

（一）柳鋼多元企業快速發展，職工薪資快速增長。

柳鋼多元企業圍繞著“不虧、養人，企業增效，職工增收，就業增多”這個目標，按照“優化產業結構，服務鋼鐵主業，培育主導產品，拓寬外部市場”的總體思路發展多元產業。產業領域廣泛，業務涉及建筑工程、物流運輸、原材料貿易、鋼材深加工，五金機械制造、鋼結構件、環保工程、食品加工、水泥制造等。多元經濟的經營收入由成立時（2001年）1.8億元至2019年末實現全年376.52億元，增長209倍;利潤由成立時（2001年）1026萬元，至2019年末實現全年9.17億元，增長89倍。職工收入也在大幅度提高，多元企業職工平均年收入由2萬元，至2019年職工平均年收入為11.5萬元，職工工資收入增長575%。

（二）原有的績效與薪酬管理模式。

1、績效管理模式

柳鋼多元企業原有的績效管理側重于績效考評過程以及對考評結果的運用，目前的績效管理程序如下：

2、績效管理計劃的制定。

年末或年初根據企業年度戰略目標、上年度績效考核情況及上年度工資總額使用情況進行綜合分析確定績效考核的方案。考核指標的重點是利潤、銷售收入、成本費用率、產銷率、貨款回籠率等指標，不同的企業各要素所占的權重不一樣。指標確定后，下發績效考核文件。

3、績效考評

為了保證績效管理制度和管理系統的有效性和可行性，各單位成立由總經理擔任組長，各職能部門負責人參與的績效考核領導小組。定期對各單位完成戰略目標的情況進行考核，并及時反饋協調管理過程中出現的問題。

收集相關的信息資料，進行考核計算。各單位將上月各項指標完成的情況及需特別說明的事項以報表的形式上報。專題事項以請示報告的形式報請考評小組審批。績效考核管理人員按財務報表，結合以上情況，按績效管理制度進行考核計算，初步分配工資總額。

召開績效考評會。每月10日前，根據績效考核管理員計算的數據及各單位提出的專題事項，組織召開績效考核專題會議，確定各單位可分配的績效工資、崗位工資。根據考評會確定的數據下發績效考核通知書。

4、績效考核的反饋與協調。

考核通知書下達后，對考核有異議的，可通過書面和口頭的形式反映。通過協調，按重新審定的意見執行。在協調的過程中即要堅持原則，也要尊重客觀事實，使考核的結果盡量趨近于目標。

5、考評結果的應用。

各單位根據本企業生產經營目標制定經濟責任制考核方案，各子公司、分公司、班組再將考核指標分解到個人。收到績效考核通知書后，按制定的方案進行考核計算，經濟責任制考評小組再根據實際完成的效果進行綜合考評，確定最終的分配方案，作為工資、獎金、其他報酬和福利的參考依據。

（三）薪酬管理模式。

柳鋼多元企業薪酬管理體系以績效管理為基礎，實行兩種薪酬制：年薪制、月工資制。

1、年薪制

各企業的經營者實行年薪制，他們的工資發放采用每月預發基本工資。年終根據德能勤績廉及企業目標完成情況進行結算，一次性發給。

2、月工資制

企業員工采用月工資制，是相對年薪制的短期動態管理的薪資分配制度。工資收入包括：標準工資、績效工資、工資性補貼、特殊津貼、福利性補貼等。每月根據企業績效考核分配的工資領取薪金。員工的薪資形式又分為崗薪制、計件工資制、計時工資制。對于管理、技術崗位多采用崗薪制，生產性崗位多采用計件、計時工資制。

二、對照《勞動合同法》及柳鋼多元企業現行的薪酬管理模式需要探討的幾個問題

（一）人員結構復雜，收入分配懸殊。

柳鋼多元企業的職工類別分為：全民工、集體工、臨時工、勞務工。原來由全民單位轉入的職工仍保留全民工的身份。集體工則是由原管理集體經濟的勞動服務總公司招用的長期合同制的職工。臨時工則是由用工單位根據生產需要招用的短期合同制的職工。勞務工是與興遠勞務公司、聯運勞務公司簽訂勞動合同，輸送到用人單位工作的員工。他們因形成的原因不同，而出現同工不同酬的現象，收入差距懸殊。這一現象不僅影響職工的積極性，也反映了績效管理與薪酬體系存在的不足。但因人員的身份不同實行同工同酬必定會增加企業的人工成本，或者影響一部分人的收入。

（二）原有的績效考核不能充分調動職工的積極性。

指標的分解關系年度戰略目標能否順利完成，因為企業的戰略目標是靠內部的各個組織有機、協調地完成和各自的目標來保證的。處于市場開拓階段的企業，指標的分解缺乏靈活性。各企業對班組、個人的指標分解不夠具體，缺乏可衡量的具體數據。

（三）激勵效果與預期目標有差距。對企業經營者實行年薪制，實質上是為吸引、保留和激勵核心員工。2017年以前柳鋼多元企業90%的企業面對的市場都是柳鋼內部市場，他們的發展與柳鋼密切相關。這幾年隨著柳鋼的擴容改造，多元產業也隨之發展起來，年薪制激勵效果與預期目標存在差距。

（四）計件工資體現了按勞取酬、多勞多得的分配原則，計件單價核算不準確，增加企業人工成本。有些單位沒有正確地核算計件單價，超額使用工資總額。有些企業考核的指標較單一，根據產量來核定，沒有考慮市場變化的因素，單位虧損，仍要按量支付勞動報酬，使企業雪上加霜。企業給工人的計件工資上不封頂，工人為獲得高一些的收入，經常延長工作時間。另外有些崗位同樣的工作卻因身份不一樣，執行不同的薪酬形式。

三、措施及對策

（一）企業應完善工資正常增長機制，將企業發展與職工工資增長相結合，合理制定職工年度工資增長計劃，使職工共享企業發展的成果。

柳鋼多元企業在未完成公司制改制的時期，盈利企業按“兩低于”的原則確定年度的工資總額增長率，或者實行工資總額與經濟效益掛鉤的辦法;虧損企業均實行工資總額與減虧指標掛鉤辦法。在工效掛鉤工作中要加強企業間的橫向比較，嚴格核定掛鉤基數，并按“兩低于”的原則確定浮動比例;要把資產的保值增值作為重要的考核指標。把資產保值增值率作為所有掛鉤企業提取新增效益工資的否定指標。關鍵績效指標要符合SMART原則（即：具體的、可衡量的、可實現的、現實的、有時限的）確定績效目標。

（二）事物的發展是變化的，我們在對企業績效進行考評時，要隨時關注企業的發展變化，不斷地改進績效管理體系。

每半年根據目標完成情況到各單位進行調研，采用目標比較法、水平比較法、橫向比較法，分析工作績效差距。通過企業外部環境和內部因素查明產生差距的原因。適當地調整考核指標及考核方案，以保證各企業能如期地完成的總體戰略目標。

（三）加快企業改革、改制，規范用工管理，部分崗位執行勞動力市場工資指導價位制度。

柳鋼的多元企業大部分已是獨立法人企業，可獨立履行法人的權利。但因歷史原因，改制的工作并未完成。職工身份有全民工、集體工、臨時工、勞務工，收入分配的存在較大差異。勞動合同簽定的主體也不一致，合同主體有柳鋼（集團）公司、柳鋼多元獨立法人單位。2017年以后全民身份的職工已完成身份置換，解除與柳鋼（集團）公司的勞動合同，與本企業簽定勞動合同，成為本企業的合同制職工，在收入上也取得合理權益。部分技術含量不高，對企業生產經營影響不大的崗位可安排勞務工或非全日制用工，薪酬分配可參照執行勞動力市場工資指導價位制度。

（四）加強基礎管理，推行崗位薪金制，建立健全科學的薪酬管理制度。

以績效考核為核心，各單位根據企業狀況自主確定崗薪總額及占工資總額的比例、執行的崗薪序列。原計件、計時崗位也核定崗級，以每月必保的生產任務及企業利潤指標核定最低工資，即基本工資。確保工人的工資不低于最低生活費。同時也將生產上的關鍵崗位和一般崗位區別開，有利于調動職工的積極性。計件崗位根據國家、行業的勞動定員定額標準，制定企業的具體標準，在法定工時內合理確定職工的勞動量，完善勞動組織管理，合理安排工作崗位和工作班制，改進作業方式，提高勞動生產率。另外企業可在勞動行政部門的指導下，建立集體協商制度，與職工平等協商訂立本企業的集體合同。

（五）績效管理要注重業績輔導。

前面我們提到，在薪酬管理中存在的平均分配及考核不到位所造成的負面影響。這種現象可以采取“業績輔導”彈性管理進行控制。以事實為依據，以制度為準繩，獎罰分明。將個人績效與企業目標相結合，避免陷入傳統人際摩擦的誤區。工作不僅僅是領導的事，需要每一位員工主動參與并對自己的行為負責。明確自己該做什么、何時做和如何更好地做，這樣員工就會傾注全力去完成。

結束語

柳鋼集團大力實施沿海戰略，逐步形成以本部為中心，一體兩冀的發展格局。柳鋼多元企業為適應企業的快速發展，不斷創新薪酬管理體系，深化收入分配改革，以崗薪制為基礎，利用經濟責任制杠桿，制定適合本企業特點的薪酬管理體系，形成有效的分配激勵與約束機制，充分調動各方面的積極性，從而促進企業經濟效益的提高。

參考文獻

[1] 《工資政策問答》（中國勞動社會保障部出版）

[2] 《勞動法及配套規定新釋新解（上）》（人民法院出版社）

[3] 《勞動保障守則》（吉林攝影出版社）