企業股權激勵研究

文敏

摘 要：本文從企業核心流失入手，分析了激勵是滿足員工需求的一個過程，進而分析了激勵核心員工的需求導向性、物質激勵和長期的精神激勵綜合考量、物質激勵短期和長期并舉三原則，在此基礎上分析了股權激勵模式發展歷程和模式，并從三個方面分析了股權激勵機制可以有效構建公司和核心員工利益共同體。

一、核心員工內涵

核心員工是指組織結構中具有較高的綜合素質，對企業有較大貢獻值為員工。他們一般具備三個特點：一是擁有較高綜合素質及專業能力，在企業崗位中具有不可替代性，企業的核心員工一般非常擅長某些專業領域的專業技能或具備較高的管理能力，其學習和創新意識較強。二是能夠為企業創造更多收益，使企業獲得較大的利潤空間。核心員工擁有優于普通員工的職業能力是通過長期工作經驗積累而得，普通員工在較短時間內無法快速提升該方面的能力。三是高流失率。核心員工大多有比較獨特的核心優勢，市場價值較高，可選擇的工作比一般員工要多得多，能得到很多企業的賞識，因此他們的企業忠誠度不是很高，若企業環境不利于其長遠發展，他們選擇離職的幾率很高。

二、核心員工流失影響

核心員工流失會給企業經營帶來很多不利影響：首先是會增加成本費用。企業為補齊相關領域人才，將耗費大量的時間、物力及人力成本培養或從外界招聘此類人才。其次是影響團隊項目成果。核心員工在公司運營的關鍵部分擔當著重要責任，一旦核心員工流失，又無法從儲備人才中找到合適的人選，很多其負責的項目或是事項就只能擱置或是幾近癱瘓，直至找到合適的人才項目才重新運轉。三是容易產生連帶效應。當核心員工離職時，可能引發公司員工職業倦怠。同時，當流失人員如果在其他企業獲得比現在更好的薪酬福利待遇，容易在公司其他員工中形成連帶效應的離職心理，導致更多人員流失。四是損害組織聲譽及品牌形象。核心員工流失容易會給客戶造成不良印象，可能會認為公司管理出了問題，不值得信任，從而影響到公司的信譽度和品牌的美譽度。五是加大經營風險和危機;核心員工流出的可能泄露商業機密。

三、激勵可以刺激動機

美國學者施泰納和貝雷爾森認為，激勵是一種人類的內心活動。激勵的本質是根據被激勵對象的需求，通過對激勵的對象施加影響，實現激勵的關鍵在于個人某些需求是否能被滿足。因此激勵也會被視為滿足需求的一個過程。人類有目的的動機是基于對某種需求的追求，而動機的形成需要具備兩個條件：一是未被滿足的需求，二是需求的期望，這兩個條件的結合是激勵產生的動力所在。

四、核心員工激勵原則

激勵的目的是能刺激核心員工的主觀動機，在實際的工作中我們在設計和激勵核心員工特別是對核心員工的激勵策略和方案時要特別注意三個基本原則：第一、需求的導向性。核心員工激勵的根本和目的應該是通過激勵來滿足核心人員的短期核心需求，激發核心人員的主觀能動性，從而更好的滿足和服務公司的長遠業務需求和發展，第二、物質激勵和精神激勵相結合。只有充分考慮短期物質的激勵，會容易導致被考慮激勵對象的過于具有功利性;而如果只是考慮長期精神的激勵，則容易流于形式。在考慮和設計短期的激勵機制時，物質的激勵和長期精神的激勵同樣需要一并綜合考慮，才能更好地讓公司的激勵體系更加的完善。尤其對是被考慮激勵的對象，特別是公司核心的員工，則更為重要。第三，物質激勵短期和長期并舉。公司的外部環境是變化的，公司的生存和發展也是相對動態的。公司對員工的短期物質需求也不是一成不變的，短期物質需求和長期的需求同時被考慮和滿足，才能更好地讓我們的公司在這不斷的變化中能夠獲得更好的生存和發展。

五、股權激勵發展歷程和模式

按照核心員工激勵三原則，股權的激勵制度應該被認為是比較好的經營管理模式。明末清初，我國的“晉商”開創了股權激勵的經營管理雛形。1950-1960年期間，美國的洛克菲勒公司就開始推出了股權激勵制度計劃，后來，股權激勵計劃開始在全世界得到傳播和認可。1990年左右，我國開始漸漸引入股權激勵計劃，首先吃螃蟹的是萬科，他們帶頭開始在公司內部真正實施股權激勵制度，后來就很多公司都開始引入和實施這項制度了。目前股權激勵主要有三種模式：一是對股票的期權激勵模式;二是一種限制性的股權激勵模式;三是一種虛擬的股票激勵模式。三種模式中，股票模式是最受市場認可的，這種模式主要是賦予公司的激勵對象一個行權價來購買公司股票，并設定行權期限，最后是否能獲得較高的回報，取決于激勵對象在行權期間的業績完成情況，如果他能通過自己的努力，使公司股票價格高于行權價，他就獲利了，且公司股票價格越高，激勵對象獲得的報酬就越高。

六、股權激勵可以有效平衡核心員工的穩定和公司的長遠發展

股權激勵是一種長期激勵計劃，它讓核心員工不僅是公司的雇傭者，同事也是公司的所有者，增強了核心員工對公司的歸屬感和信賴感，使其發展和公司長期發展是一致的，會為了公司的發展而努力，與公司共同進退，不至于隨時走人。具體體現在三個主要方面：第一、讓公司核心的員工與自己的公司客觀上可以形成一種長期的合作關系，這種合作關系讓核心員工在心態上完全改變了自己的核心員工身份和定位，有效地控制和緩解了公司在未來長期發展的過程中，相關的人力資源過多或者集中掌握在一些核心員工手里帶來的不穩定因素。第二、促使企業形成一種有利于長期發展的個人利益分配制度，讓自己的公司其中一些核心的員工可以獲得了在公司長期發展過程中的巨大收獲，減少核心員工容易遇到出現的短視損害個人利益的行為。第三、核心員工持股，自己就是公司的主人，員工對于公司的日常管理和運行的情況以及對公司重大的經營戰略決策、發展戰略方向，利益的分配、控制權的變更等重大的事項都有了充分的認識和了解，參與并融入到了公司的治理中來，由此建立了企業和核心員工之間的長期信任，構建了發展共同體。

結 語

公司在發展過程中經常會遇到核心員工流失，這些核心員工的流失由于其專業特點和高價值經常給企業造成很多不利的影響，而股權激勵作為一種從實踐管理中形成發展壯大的經營管理模式，很好地滿足了核心員工激勵的三原則，可以有效平衡核心員工的穩定和公司的長遠發展，。

參考文獻

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