講故事的領導者

約翰·馬歇爾　馬修·艾德梅克

盡管所有領導者都試圖清晰地傳達目標和愿景，但只有少數人真正成功了。想一想，為什么西南航空比其競爭者擁有更為清晰的企業文化？在大多數人都認為不可能的時候，MCI國際電信公司又是怎樣成功取代了AT&T（美國電話電報公司）？

是領導者用故事，成功傳導了企業文化。

一個獨特的目標

巫師是部落中至關重要的人物，他們的角色就是故事講述者。記住，巫師并不是精確地敘述歷史，而是通過講故事來引導和影響人的行為，故事會根據不同的文化背景而修改。

波音公司前總裁兼CEO菲爾·康迪特重點提到了他在西南航空的同事赫伯·克萊赫爾，克萊赫爾就是一個擅長講故事的領導者。

克萊赫爾講過的故事不斷被重述，并最終使西南航空的企業文化深入人心。

克萊赫爾的許多故事都在講述西南航空在客戶服務方面所做的努力。例如一名檢票員陪同老人飛行，確保老人安全到達目的地的故事。故事帶來的效果是，當另一名西南航空員工遇到相似情況時，他會像故事中的檢票員一樣行事。在更理想的情況下，故事不僅會有效傳達給在場聽眾，還會通過口口相傳，成為企業文化的一部分。

故事必須是真實的嗎？當然啦！那么，講故事的過程中需要一些修飾和變化嗎？這同樣是毫無疑問的。故事需要一些幽默的作料嗎？是的，因為歡笑會使聽眾記住故事，并吸引更多的人去重新講述它。像史詩一樣代代相傳，企業故事會脫離最初講述者的控制，成為企業文化的一部分。因此，一個有效的故事，必須具有明確的目標，并在后續的傳播修改中很好地存活下來。

吉姆·帕克是克萊赫爾的接替者，他也強調故事中文化和歷史的重要性。人們記住故事比記住演講更容易，所以觀點一般通過故事來傳達。此外，故事中講出了當前與過去的聯系，這樣大家會感到這更像是一個使命，而不僅僅是工作。

找到會講故事的人

毫無疑問，故事越棒，其影響力就越大。但并不是只有那些有天賦的人才適合講故事，根據艾倫的研究，每個人都可以而且應該成為講故事的人。而那些具有個人魅力和生動描繪故事能力的人，最終將成為企業文化的夢想家和領導者。

在一些缺乏遠見的領導力的公司，多么精彩的故事都有可能失去效果。一項來自卡內基梅隆大學的研究證實了這種現象的普遍存在：400名受訪的經理和專業人士中，有2/3的人認為，自己公司的領導對本公司的目標、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至有更高比例的人認為，他們的領導者不能激勵員工成功地完成企業目標。

對這些企業的領導者來說，他們更迫切地需要富于力量和說服力的傳播方式。

西南航空的弗蘭克·賴特說：“招聘是獲得創造性員工的核心環節，面試中問一些例如‘告訴我在上一份工作中，你感覺破壞規則最痛快的時刻或‘講一個你感受到職責召喚的時刻這樣的問題，是非常有效的。”

在MCI公司，講故事已成為企業文化的一部分，老員工愿意講故事，新員工也愿意聽故事。在招聘員工和學習企業文化的過程中，企業就會選出那些忠于企業目標并有利于提升企業文化的人。

鼓動力即召喚

如果不能傳達一種特定的召喚，故事將與一般的娛樂八卦毫無區別。西南航空的吉姆·帕克認為，講故事是讓別人理解你的想法的最好方式，遠比簡單地告訴員工客戶服務是何等重要有效得多。當你所講的故事與聽眾發生情感交流時，它就成為一種召喚。

成功的演講者會有意識地鼓動聽眾，講故事的技巧越好，聽眾越容易建設性地吸收情感內容。像軍事指揮官在戰前激勵部隊，或教練在賽前點燃運動員的激情一樣，商業領導者也可以通過感性鼓舞來激發員工的信心。

用故事激發行動

是否有能力傳達愿景并激發員工的行動，是轉型領導者的關鍵素質。

里根總統對這種能力做出了很好的詮釋。1984年，他通過不斷重復美國人被稅收重創的故事，成功支持了一項基礎稅收改革計劃。這個策略很奏效，選民接受了里根關于美國人民抗稅歷史的故事，也接受了他提出的方案。最終里根以壓倒性優勢贏得了選舉，使得改革方案在反對黨控制的國會中通過。

講故事是一種人們可以在家庭和社會環境中不斷練習而形成的技巧。企業里有很多人會接受做報告和演示的訓練，卻很少有公司設立講故事教練的職位。即便通過訓練和實踐，也只有很少的領導者能具備像里根、克萊赫爾一樣的先天能力和人格魅力。但這種說服、影響的戰略和技術，是可以通過訓練獲得的。

在日益復雜且高速發展的社會中，要激勵和鼓舞員工，就必須超越那些實事的困擾和制度化的報告。正如艾倫所說，在快速有效地抓住人們的注意力方面，講故事有著不可替代的作用。真正偉大的故事，將在屢次危機中增強團隊的士氣，并激勵員工完成不可能完成的任務，這就是卓越領導力的實質。

（常 鑫摘自《發現》，〔意〕馬爾科·馬里倫戈圖）