大型城市商業綜合體項目管理及實踐

姚建昊

摘? 要：該文以某商業綜合體工程建設為例，為確保商業項目順利、平穩地推進，強化對項目整體從開發到運營的全過程管控。在開發前，提煉城市地方文化元素，從商業定位、客群分析等方面進行設計規劃，通過完善圖紙和建立資源庫等措施為工程順利啟動奠定基礎。編制項目全周期計劃時間軸，采取切實可行的施工組織策劃，保證主體結構的完工以及開業前商業調改的順利完成，加強對整個施工過程的安全管理，保證項目最終高品質效果的呈現。

關鍵詞：商業項目管理;設計及采購管理;進度管理措施;質量安全管理措施

中圖分類號：TU71 文件標志碼：A

0 引言

商業項目的項目管理是指通過對商業的精準定位，依據項目特點進行設計，合理進行管理策劃，確保項目的各項進度推進;項目管理者運用系統的理論和方法，對項目及其資源進行計劃、組織、協調和控制，實現項目的開業及運營目標[1]。

1 工程簡介

1.1 工程概況

圖1 為龍城天街綜合體周邊商圈輻射區域示意圖。洪莊機械廠HX-020702地塊S-3#商業綜合體項目（龍城天街）地處江蘇省常州市鐘樓區，如圖1所示，北接勤業路，東接五星路，西接韓村路，屬于常州鐘樓區勤業板塊核心區域。項目用地32 598 m2，容積率3.25，總建筑面積約16.2萬m2，與常州地鐵二號線五星站接駁。

1.2 工程特點

工程有4個特點。1）項目體量大。項目總建筑面積約16.2萬m2，地上10.7萬m2，地下5.5萬m2，商業面積12萬m2，地上5層（局部6層），地下2層，是常州城西體量最大的商業綜合體。2）安全風險大。該項目基坑深度超10 m，屬于深基坑工程，中間3段錨索，需要分層開挖，流水作業，施工難度大。項目位于勤業板塊核心區域，周邊交通流量大，基坑開挖期間需密切監控對周邊道路的影響。3）施工組織難度大。夜間施工、政府管控等干擾因素多，有效作業時間短。周邊為交付小區，人流車流密集，對施工車輛通行影響較大。4）環保要求高。項目位于鬧市區，存在交通管制、揚塵管控和噪聲管控等多種政策管控的影響，有效作業時間短、環保措施要求高。

2 商業項目建設前管理

2.1 商業定位分析

該項目（龍城天街）位于常州市鐘樓區。周邊輻射3 km內20萬居民，5 km內居民50萬。通過對周邊消費群體的深入了解、定位及業態規劃、品牌落位不斷修正調整，緊抓周邊25～40歲的家庭作為主力客群，提供高品質設施、高效化服務、高便捷購物、多元化品牌（以大眾熟知品牌為主導 ，輔以少量中高級的潮流運動品牌作為補充），多元化餐飲搭配兒童及娛樂組合，成為一站式生活歡聚中心。

2.2 設計管理措施

2.2.1 設計原則

在城市土地這一不可再生資源之上，充分利用土地、挖掘土地潛力，有效配制資源，實現整體高品質公共空間與商業建筑開發經濟利益的雙贏局面，為該項目方案設計的出發點與立足點。

2.2.2 總體布局

該項目的規劃以人性化的設計理念營造出一個家庭型一站式商業綜合體，提煉“運河之舟”概念及“亂針繡”等常州運河文化元素，融入建筑風格及環境設計的各方面，契合常州城市文脈，以滿足高檔次高品位的購物體驗需求。

地塊為商業用地，北側靠近城市主干道勤業路，連通常州地鐵二號線五星站，交通便捷。大商業沿北側主干道布置，地下商業一層與軌道站點接駁，打造鐘樓區片區TOD商圈。

2.2.3 交通組織

基于場地特殊的地理位置，充分發揮其與外環境溝通便利的優勢。首層共設有4 個出入口，其中主出入口設置在勤業路兩端，東側入口轉角設置，提升面向住宅小區的可視性，迅速導入交叉路口人流。

合理組織基地內的人流、車流，在商業側面及背街妥善解決車行口部、下客區、地庫開口、貨運開口，有效地人車分流。

項目在負二層及局部負一層設置地下機動車庫，在商業側面設直達地下室的汽車坡道，有效的進行人車分流，設計符合國家及地方的相關規定。

2.2.4 室內環境設計

深度挖掘“運河之舟”概念，提煉出“船”“冒險島” “瞭望臺”3個主體中庭，IP充分打造，形成記憶點和亮點。在簡單溫暖氛圍基礎上營造流暢線條，呼應故事線。

2.2.5 景觀設計

依托原有建筑形態，鋪裝肌理、精神堡壘呼應運河主題;廣場旱噴、綠化休息區域以及商戶外擺空間的營造將廣場效用發揮至最大化。

2.3 供應鏈管理措施

該項目從16年底開始啟動至18年5月份竣工，9月份開業，合計工程類（不含設計類、招商類等其他）招標78份，其中涉及建安裝修類53份，環境景觀類4份，工程相關類21份，合計涉及金額45 698萬元;招標方式包括邀請招標36份，簡易招標2份、比價招標6份、直接委托34份。

2.3.1 招標過程及數據回顧

主要從2個方面進行回顧。1）機電類招標。從項目推進進度分析，除17年初已經定標的支護、總包、監理單位外，商業項目的所有機電設備類單位均在17年3月至7月這4個月內確定（主要包括：機電總承包單位、消防單位、空調單位、配電箱、電梯、水泵、冷卻塔等）。2）土建類招標。隨著招商條件的逐漸落地，項目進度達成至結構正負零，從17年6月至17年10月，完成所有強相關土建類招標（幕墻、采光頂、精裝修、防火門、智能化、加固改造、LED屏幕），無論是機電還是土建招標，均在短短的4個月內完成，月均簽訂4份工程類合同，從單位考察、分析入庫、團隊面試、招標交底以及最終招標定標，是一個巨大的工作任務。

2.3.2 采購及供應鏈管理

主要包括2個方面。1）采購數據庫。該項目無論機電還是土建類招標，大量地利用集團資源庫、各區域本身積累的資源庫，打通穿透交圈，整合整個長三角各區域公司，形成平臺性質的招標小組，分品類、分階段集中統一招標，結合各地區公司優秀資源，在有條件的基礎上進行簡易招標、比價招標、甚至直接委托。2）分供方選擇，針對規模較大的土建及機電類合同，除了利用集團和區域資源庫，項目結合圖紙及區域本身的情況，有針對進行分供方的考察、選擇，包括土家總承包、機電總承包、精裝總包、消防單位、幕墻單位和采光頂單位，均是通過詳細的篩選、類比、實際出資人的溝通、團隊面試、相似案例的考察、項目背調、管理策劃匯報、施工組織推演打分等綜合因素考慮，納入到投標范圍，確保入圍單位充分符合項目的特性，出資人及團隊意愿度和準備情況滿足項目要求。