技術并購后累進式創新能力整合模式分析

摘要：企業技術并購過程中，并購雙方在多方面開展整合。論文著重分析了技術并購后的累進式創新能力整合模式，并剖析其中整合要點，通過復星醫藥技術并購案例，基于其技術并購后累進式創新能力整合模式，在技術、創新文化、知識人員以及知識組織等方面的具體整合措施進行剖析，并提出完善技術并購中知識整合的策略。

關鍵詞：技術并購;累進式創新能力整合;整合模式

一、引言

隨著創新環境的不斷變化，企業研發活動不再局限于內部研發，而是更多關注外部技術的獲取。

技術并購中涉及的技術復雜性及其創新價值創造功能使其整合不同于一般企業的并購整合（Julian Birkinshaw，1999）[1]。技術并購的資源整合實質上是在構造一個新的技術創新利益共同體，更突出并購后的創新知識協同整合。其中包括多方面，技術協同、組織協同和創新文化協同等，體現在包括配置、協調和控制等多個組織功能（JulianBirkmshaw和Henrik Bresman，2000）[2]。

Deepak K.Datta（1991）[3]根據企業并購后的整合過程研究，知識資本是其中的關鍵因素，同時并購雙方的知識資本性質會影響并購后企業的發展，所以不同知識資本性質企業間的并購需要有相應的整合方式。

二、技術并購后的累進式創新能力整臺模式分析

在企業技術并購過程中，技術并購方企業所獲取的技術往往能使自身技術在原有基礎上有所加強，其創新能力等資源的整合將鞏固并提升并購方企業的創新競爭優勢，對其創新能力的發展起到很大程度上的正面影響（Robert M.Grant，1996）[4]。

技術并購后，并購雙方的創新能力整合過程呈現累進式融合提升。其主要過程與體現基本可以表現為：

技術并購實施之初，由于并購方創新知識的積累缺乏競爭力，創新人員、團隊和組織知識整合的能力和水平有限，此階段的技術整合主要是對企業內外部知識的獲取和深入整合。此時，并購方獲取的外部知識大部分為顯性知識，通過將技術并購獲取的外部知識內化為企業人員的個體隱性知識，再通過個體知識面的交疊和重構，使個體的隱性知識融合成為團隊知識，并最終形成企業整體的隱性知識，進而提升為其創新能力。同時，企業創新人員、創新團隊與組織將積累的隱性知識進行顯性化為企業的顯性知識。

值得注意的是，技術并購使得企業在技術并購后創新能力得以強化，從而增強了企業的競爭優勢，實現更大的價值創造。而技術并購中雙方技術特征可以表現為在并購雙方的創新同質性較高，技術并購能夠促進企業知識資本的強化和提高。由此，累進式創新能力整合的關鍵是如何融合并購雙方相近的同質知識資源。由于企業在運行過程中，并購雙方各自的認知方式和吸收能力取決于既定的知識資源基礎，在技術并購整合中，必須利用同質性的知識資源進行異質知識資源的整合，減少組織內及組織間相關的沖突（Amy L.Pablo，1994）[5]。

三、累進式創新能力整合案例分析——復星醫藥在醫藥行業的技術并購

（一）復星醫藥的技術并購

復星醫藥能夠發展為中國醫藥行業的領先企業，基于技術獲取的并購無疑起到了決定性的作用。通過戰略性的技術并購，復星醫藥得以迅速擴張。目前復星醫藥在醫藥制造、醫藥流通、醫療器械、診斷產品等領域擁有多家企業，其中重慶藥友、國藥控股、廣西花紅、桂林制藥、江蘇萬邦、重慶醫工院等優質企業均是其通過技術并購方式整合入其中的。

復星醫藥的發展戰略為構建以研發為上游，制造為中游、銷售與服務為下游的緊密相連的一體化產業鏈，同時規劃在制造、配送和研發等領域成為行業領先企業。由此，復星醫藥將其具體技術并購戰略定位于具有優勢品種的醫藥制造企業。從其技術并購目標可以判斷復星醫藥實行的是有助于培育核心競爭力的技術并購戰略。

復星醫藥的技術并購具體體現在其充分利用自身在技術、產品生產與研發以及市場上的優勢，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。在現有業務的基礎上或是進行橫向擴展，實現規模的擴大;同時進行縱向擴展，進入目前經營的供應階段或使用階段，實現在同一產業鏈上的延長。這樣能夠有效提升其在技術開發和新產品的R&D方面的能力及其競爭實力。

復星醫藥通過并購上?？寺∩锔呒夹g有限公司，獲取其國家一類新藥思凱通等核心藥物專利;并購上海實業醫大生物技術有限公司，獲得注射用重組鏈激酶等國家一類生物技術新藥;并購上海長征康仁醫藥有限公司，獲取臨床化學分析試劑等專利;并購河南信陽信生制藥，獲取肝精補血素等核心技術;參股武漢中聯藥業，獲取以脈君安片等一系列核心技術和專利;參股南京老山藥業股份有限公司，獲取真菌藥品等核心技術;參股重慶凱林制藥，獲取原料藥產品核心技術。

基于以上技術并購，復星醫藥在制藥方面已擁有較強基礎，其并購目標開始向高端制藥企業轉移，逐步加強自身研發能力與藥物生產技術水平。

復星醫藥后續通過并購廣西花紅藥業，獲取花紅片等多個列入國家醫保目錄產品的核心技術;并購重慶藥友，獲得以阿拓莫蘭等產品的核心技術;參股羚銳股份，獲取抗感染藥物、內分泌系統用藥以及血液系統等藥物的核心技術;參股天藥股份，獲得甾體皮質激素類藥物、皮質激素類原料藥、心腦血管原料藥以及鎮痛原料藥等核心技術;參股一致藥業，獲得頭孢抗菌素、呼吸系統用藥、消化系統用藥、心腦血管用藥以及抗腫瘤藥等領域的核心專利技術;并購桂林制藥，獲取了抗寄生蟲類、維生素類、心血管類和解熱鎮痛類等多種化學合成原料藥和制劑的核心技術;并購江蘇萬邦，獲取生化藥品與生物制品以及中成藥等領域的核心專利技術;并購重慶醫工院，獲得了氟康唑、克林霉素、阿侖麟酸鈉、西布曲明（曲美）、瑞波西汀以及阿立哌唑等核心技術。

復星醫藥通過上述技術并購，使一批既有產品市場優勢又有增長潛力的企業進入了復星。這些企業技術實力強勁，也使復星醫藥的創新能力得到增強。如凱林制藥是國內最早通過FDA原料藥認證的企業，核心產品是鹽酸克林霉素，擁有其知識產權與先進生產技術，公司在美國市場有超過40%的市場占有率。萬邦制藥擁有生化胰島素的專利，其市場己經占據國內近100%的市場份額。

上述目標方企業對復星醫藥的技術并購持認同態度，從而使復星能夠很快地利用其組織內部的多方面優勢，與被并購方的產品優勢以及技術優勢結合，促進了共贏，同時也促使復星醫藥由技術水平一般的制藥企業向專業化高端醫藥綜合型企業轉型升級。通過實施技術并購戰略，復星醫藥的業務范圍涵蓋了醫藥制造、醫藥流通、醫藥器械、診斷產品等四方面，逐步加強了其研發、制造等各方面的技術創新能力。由此其醫藥產品的市場規模穩步提高，并在相關領域取得了具有競爭優勢的領先地位。

就技術并購對其具體研發能力的作用而言，復星醫藥的上游研發通過技術并購重慶醫工院等科研機構獲得核心技術;在中游原料藥方面，通過技術并購控股企業重慶凱林、參股企業天藥股份、浙江海翔等獲取其間關鍵技術;在制劑生產方面，復星通過并購重慶藥友、廣西花紅、桂林制藥、徐州萬邦、臨西藥業和老山藥業等一批在細分市場都具有技術優勢的企業，從而在多個治療領域占據一定的技術創新優勢。

（二）復星醫藥在技術并購過程中的累進式創新能力整合分析

基于復星醫藥的技術并購，通過實施累進式創新能力知識整合戰略，復星醫藥從而獲得技術升級帶來的潛在優勢。成功的整合對于復星醫藥的意義是深遠的，主要體現在實現技術并購協同效應，能夠使其創新能力與價值實現增值。復星醫藥通過整合關鍵的技術、人才以及資源等，充分保護和占有核心能力，實現核心能力的轉移、擴散和積累，以至核心能力進一步融合、提升，從而產生新的核心能力，進而創造和增加復星醫藥企業價值。具體體現在以下對技術、創新文化、知識人員以及組織等方面的戰略整合。

（1）技術資源和研發的整合

技術并購中的研發資源整合是復星醫藥在并購后著重處理的問題。通過對目標企業己有的技術進行評價，選擇所需要的技術，使之與自身的技術進行融合，并且提升創新能力。通過技術整合，復星醫藥可以有效地獲得目標方企業的技術要素，產生技術協同效應，快速提高企業的研發能力和生產制造能力。由此，可以通過技術創新，研制適應市場需要的新產品，并進行技術集成形成大規模定制能力，進而提高企業的市場競爭能力。

復星醫藥的研發整合保持被并購方研發系統的相對獨立性，但是注重目標方企業與自身技術互動，旨在產生研發協同效應，最終將目標方研發系統合并入復星，集中研發力量，加強自身技術水平。

由此，可以看出復星醫藥對技術資源及研發的整合有效實現了其在醫藥領域技術能力的跨越式發展。

（2）創新文化整合

復星醫藥的創新文化整合策略整體積極開放，經過組織內部及人員的充分溝通，旨在建立起一種全員共同認可的先進于行業的企業文化，并將其作為并購后的整合目標。復星醫藥始終堅持兼容、包容、共同參與建立的企業文化策略。從復星醫藥的創新文化特質上看，是一種在創新過程中注重多方面人員在組織內部進行充分溝通、分享的學習型創新文化。其目標在于建設以“開放型創新、學習型組織、創業型團隊”的包容型企業文化。

（3）組織整合

組織的績效在很大程度上取決于合適的組織結構，復星醫藥的技術并購戰略只有通過有效的組織結構才能實現，其組織整合的制定是在根據外部環境和內部情況的變化的基礎上，及時地調整、改變或重建并購后企業的組織，以保證企業有健全的組織制度和合理的組織結構，從而實現技術并購雙方最佳的協同效應，降低內耗，提高運作效率。

（4）知識人員整合

知識人員是現代企業的核心資源之一，是企業實現戰略和獲取競爭優勢的戰略資源。知識人員整合是通過一定的方法、手段及措施引導其個體目標向組織總體目標靠近，從而改善其行為規范，達到實現成員和組織目標的雙贏結果的一系列管理活動的總和。

復星醫藥對于技術并購后的知識人員整合堅持平穩過渡和低成本原則，并充分運用有效的激勵措施來調動其積極性，通過股權、薪酬等方式調動核心人員的積極性，進而促進技術并購后企業的創新能力提升與發展。

四、完善技術并購后創新能力整合的策略：高效協調知識員工與組織間的創新能力整合

知識整合的過程不僅僅是從知識員工到團隊和組織的單向過程，知識員工與組織在知識整合的過程中還涉及到不斷地反饋。其兩者不同層次的知識整合往往都是同時進行的，這可能影響到整個企業在技術并購后的知識整合結果與創新能力的變化。因此，技術并購后企業應協調好知識員工和組織兩個層次的知識整合來提高企業創新能力。

保證知識員工的知識整合是技術并購后企業知識整合成功與否的基礎。知識員工作為創新知識的基本載體，尤其是決定創新成敗的隱性知識由于其難以顯性化、編碼化都以經驗、技巧和技能等難以言表的形式存在于知識員工中。在技術并購知識整合過程中需要給知識員工創造一個開放式的環境，在該環境中知識員工可根據自已的知識積累隨時獲取新知識，通過新知識的不斷學習來更新己有的知識體系。同時，知識員工作為創新組織的一員參與到組織化創新中，不同的組織之間又相互共享知識、學習知識實現組織間的知識整合。同時組織還應設立創新組織間的知識共享、轉移和轉化機制，以最終形成組織層面的創新知識?？傮w上看，整個企業在技術并購后體現出不同層次創新主體的協同，進而不斷提升并購后企業創新能力。

參考文獻：

[1]Julian Birkinshaw.Acquiring Intellect：Managing the Integration of Knowledge IntensiveAcquisitions[J].Business Horizons.1999（3）：33-42.

[2]Julian Birkinshaw and Henrik Bresman.Managing the Post-Acquisition IntegrationProcess：How the Human Integration andTask Integration Processes Interact to FosterValue Creation[J].The Journal of ManagementStudies.2000（3）：395-425.

[3]Deepak K.Datta.Organizational fitand acquisition performance：effects of post-acquisition integration[J].Strategic ManagementJournal.1991（4）：281-297.

[4]Robert M.Grant.Prospering indynamically competitive environments：organizational capability as knowledgeintegration[J].Organization Science.1996（4）：375-387.

[5]Amy L.Pablo.Determinants ofacquisition integration level：a decision-makingperspective [J].Academy of ManagementJournal.1994（4）：803-836.

作者簡介：顧昱（1983-），男，博士，講師，主要從事金融、財務管理研究。