“一帶一路”背景下國際工程項目管理探討

摘要：隨著國家“一帶一路”戰略的提出，在現在得到不斷深入的今天，越來越多的企業參與到國際工程項目的承建中，隨著國際工程項目的規模日趨壯大，國際工程項目的管理也隨著發生巨大變化，對國際工程展開項目管理不僅可以節約成本的投入，還能提高經濟效益。“一帶一路”戰略給我國工程建設帶來了新的機遇，同時也要面對新的挑戰。本文主要分析討論“一帶一路”背景下國際工程項目管理中的問題和措施。

關鍵詞：“一帶一路”;國際工程;項目管理;討論分析

一、前言

為了促進世界各國經濟的共同發展進步，中國提出了“一帶一路”的國家發展策略，主要針對“一帶一路”沿線國家的經濟發展，連接亞非歐三個大陸陸地和海洋的互通互聯，建立起沿線各國的合作關系，實現各國間的平衡可持續發展。在這種背景下，為了促進各國的合作和經濟共同發展，就需要幫助其他國家建設國際工程項目，但是國際工程項目通常都具有大型化的特點，并且對于國際工程項目的科技技術要求也十分高，需要對國際工程項目管理根據需求進行改革，需要從管理模式、觀念、思維等多方面進行創新，在做到與時俱進的同時還要做到“因地制宜”，根據項目現場情況的不同進行適當的調整。

二、國內工程項目和國外工程項目的不同

在我國的工程管理項目中大多數采用自行管理的方式，在項目管理中，不管是項目的施工還是設計，業主都需要對于整個工程進行全權負責，這樣的管理模式在我國使用時間較長，但是要參與到國際項目管理中這種傳統的管理模式已經無法跟上時代的潮流，在越來越多的國際工程項目管理中，需要改變我國的項目管理模式[1]。

在國外的工程項目管理中，主要采用的是業主聘請承包商，由項目承包商對項目進行管理，負責設計和施工的都是專業的管理團隊，并且會對整個項目管理分為多個階段。由于國際工程項目管理需要面臨一些特殊的問題和情況，在進行項目管理時，需要在原有的基礎上進行創新管理，嚴格按照合同管理和索賠制度，保證工程的質量，提高整個工程項目的經濟效益。

三、“一帶一路”背景下所帶來的機遇

（一）基礎設施成為優勢領域

基礎建設的互聯互通是“一帶一路”中優先進行建設的領域，基礎的建設包括鐵路、港口、公路和通信等，這些領域中國恰恰具有領先的優勢，自從改革開放以來，因為國內形勢的需求，對于基礎建設的要求極高，因此誕生了大量的基建企業，第一批走向世界的企業恰好也是這些基建企業，其中很大一部分都是在“一帶一路”沿岸國家進行的項目建設，這成為我國的優勢所在，為中國的基礎建設企業提供良好的機遇，為國際項目建設提供足夠大的市場[2]。

（二）向世界輸出“中國制造”的鐵路

我國不是最早建造鐵路的國家，也不是最早提出高鐵建設的國家，但是中國在鐵路方面卻是發展最快的國家，乃至現在在鐵路建設領域已經成為世界頂級的國家。在“一帶一路”戰略中，核心內容就是建設連接中國與西歐的鐵路網。

到現在為止，我國的鐵路建設已經跟多個國家簽署建設鐵路合作合同，并且已有多個成功通車的案例。這為我國的鐵路建設帶來良好的宣傳效益，并且給我國的鐵路建設輸出世界帶來巨大機遇。

四、“一帶一路”背景下所面臨的挑戰

隨著經濟全球化的不斷發展，再加上“一帶一路”戰略的提出，國際工程市場的整合速度越來越快，在國際市場的競爭中會不斷出現新的變化和問題，中國走出去的企業必須加強對形勢的認知，迎接新的挑戰。

（一）專業領域多方面發展和項目的多樣化

“一帶一路”背景下的國際工程市場主要特點就是專業領域和項目多樣化的發展。在國際工程項目建設中不僅有傳統的房屋基礎設施建設，還有港口、能源、化工等專業領域的建設項目。我國參與國際工程建設的企業應該進行業務調整，盡快的適應專業領域多方面發展的需求。

除此之外，在“一帶一路”中除了基本的建設工程項目外，還需要提高項目管理和設計，因此企業需要掌握多種管理模式，并且要熟練掌握[3]。

（二）國際工程市場競爭激烈

雖然“一帶一路”對于基礎建設的需求很大，但是并不是只有中國參與到海外的基礎建設中去，甚至在很多領域我國的建設水平遠遠不及其他國家，因此在很多領域的基礎建設中，需要面臨來自國際市場的競爭壓力。

（三）國際工程建設中資金壓力較大

目前我國的建設企業有著很大的市場，但是由于資金滯后問題，導致部分基礎設施項目的建設無法順利展開，也主要是因為基礎設施項目建設前期對于資金的需求巨大。這也是各個國家在基礎設施建設中所需要面臨的問題，能否成功獲得投資融資是決定項目成功與否的關鍵所在。在國際工程項目建設中，對于市場的競爭主要是資金方面的競爭

五、“一帶一路”背景下國際工程管理內容

在“一帶一路”國家戰略引領下，隨著我國企業“走出去”進程的不斷拓展和深入，在國際工程承包領域，承接項目需要面臨的環境復雜和管理方式單一的矛盾日益突出。如何降低國際工程項目的風險，保證企業的自身利益完成建設的目標，這給我國走出去的企業在國際工程管理方面提出更高的要求。

（一）將企業自身國際化

中國的企業參與到“一帶一路”的市場建設中，要做的是國際工程項目，因此需要走國際化的道路，最重要的就是接軌國際標準。在世界上能夠體現企業建筑水平的有三大國際認證，ISO 9000質量體系認證、ISO 14000環境管理體系認證、OHSMS職業健康安全管理體系認證。這是中國企業國際工程項目實力的最好體現，所以參與“一帶一路”建設的企業需要積極獲得這些認證。尤其是在目前對環境和安全越來越重視的國際工程項目，想要參加國際工程項目建設，這些認證是必不可少的[4]。

（二）改變傳統的國際工程項目管理理念

實踐證明，在國際工程項目的建設中，國內的工程經驗已經不適合新環境，在開始國際工程項目前，要對項目所在國的區域條件展開詳細的調查，并進行相應的技術分析，按照國際慣例進行細致化的管理。

改變目前的管理機構，采用新的管理機構模式，管理人員和技術人員由自己安排，施工人員從當地進行招募，這樣可以有效地降低建設成本[5]。如果是復雜的對技術要求高的工程項目，管理人員、技術人員和施工人員應該全部從國內派出，雖然會提高成本，但是能夠保證工程項目的穩定，將風險問題降到最低。

（三）嚴格管理合同

工程項目的建設過程就是合同雙方履行合同內容的過程，在一定的程度上合同是項目管理的核心內容。國內的建筑合同和國際建筑合同有著很大的差別，在國內合同大多數時候都只是進行約束的規章制度，很多合同的內容都不清晰嚴格，只要安全質量和工程進度沒有問題，合同就有商量的余地。

但是國際建筑合同，可以看作是法律，合同雙方必須要嚴格按照合同的內容執行，如果在合同翻譯時出現疏忽，導致合同的意思發生改變，再加上接觸的環境不同，對合同的理解出現偏差，這樣的情況往往會造成嚴重的失誤和損失。因此在簽署合同前一定要了解清晰合同的內容，決不能產生偏差，要將內容精確化，保證在簽署前雙方對合同內容的理解達成一致，并且要對合同條款進行細致地研究，減少因為合同問題帶來的不利因素，避免造成重大的失誤和損失[6]。

（四）選擇優勢領域，培養專業人才

國內企業在參與“一帶一路”國際工程建設時最好選擇企業自身涉足過的優勢領域，選擇優勢的領域可以保證在陌生的環境中具有足夠的經驗，防止因為環境發生改變而出現手足無措的局面。同時要注意培養懂管理、懂技術又懂外語的復合型人才。在國際工程項目管理中，項目所在地的要求、合同內容、日常溝通等方面都需要管理人員具備一定的外語讀寫能力，同時要掌握一定的技術能力，這樣才能在合同的簽訂、日常的溝通中保證意思表達準確無誤。如果僅僅是靠翻譯來進行溝通，很容易因為理解的不同影響準確性，從而耽誤工程項目的正常進展。要防止因為理解不到位而出現嚴重的問題[7]。

（五）加強對工程項目現場的管理

國際工程項目中，對于現場管理十分嚴格，不僅要保證工程項目的質量和進度，更需要高度重視安全、環保等問題，最重要的就是保證施工現場的人員安全[8]。如果出現財產損失可以通過保險公司獲得賠償或者重新購買，但是對當地的生態環境產生不良影響或者造成施工人員的生命安全問題，這是無法挽回的。在進行施工圖紙和方案的設計時，就需要考慮到環保和安全的問題，充分了解項目所在國對環保和安全方面的法律法規等強制性規定，要避開對這些問題造成影響的情況。在施工中要嚴格按照施工的圖紙和方案進行，同時要對施工人員進行專業性的培訓，保證在施工的過程中施工人員具備足夠的專業知識，并且要對施工現場做好詳細的記錄工作，在施工過程中嚴格進行監督檢查，杜絕違規操作。切實落實現場安全機構、專業安全人員的配置，保證安全專項資金的使用。

（六）優化管理

在國際工程項目中如果沒有好的管理辦法很可能會造成多個問題的出現，如施工材料、設備和人員會因此出現浪費。在目前的國際工程項目管理中，國內企業需要投入的管理人員往往是國外公司的數十倍。人數多并不能意味著管理足夠精細，在國際工程項目的管理中需要采取先進的管理方法，不僅可以節約管理資源還能保證項目的順利進行[9]。

需要對國外的施工人員進行管理，雖然招募國外施工人員可以節約成本，但是會因為語言、文化、風俗習慣等的差異而出現問題，通過統一的管理可以減少這種情況的出現，促進整個工程的進展和效率[10]。施工組織和施工工藝會決定整個工程項目的進展和效率，在施工過程中，負責現場管理的人員要嚴格監督施工人員是否按照規定進行，避免因為操作不當而出現影響項目工期、成本和質量等問題。

在國際上，環保和安全是最重要的兩個話題，在企業走向國際的同時，必須要確保環保和安全達標合規，不踩紅線，只有這樣才能適應國際工程項目的大環境。

六、結語

綜上所述，“一帶一路”國家戰略的提出為我國企業走出去，提升國際工程績效管理水平提供良好的發展機遇，也給企業帶來全新的挑戰。不僅要發展企業自身的業務，還要培養能夠為國際工程項目提供幫助的專業型、復合型人才。在國際工程項目的管理中，企業的項目管理層不能繼續沿用國內傳統的管理方法，要根據國際形勢和當地的情況做出改變，創造出新的管理模式，根據具體情況制定出最合適的管理方法，在保證工程質量和進度的同時，也要確保安全和環保。

參考文獻：

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[9]杜斌，沈明軒，郭仔翔，張玉濤，車小林，王濤，張興.“一帶一路”背景下FIDIC合同文件在國際工程項目管理中的應用探討[J].科技創新導報， 2018，15（22）：140-142.

[10]郝小影，張化強.國際工程項目管理的發展趨勢與應對策略探討[J].安徽建筑， 2018，24（03）：313-314.

通訊作者：李豫紅，1972年10月，女，漢族，河北徐水人，就職于中國成套剛才有限公司，大學本科，管理學碩士。研究方向：企業管理。