某石化公司發展戰略的選擇

田金梁

0 引言

隨著國內外原油市場的頻繁波動，欣欣向榮的石化行業其實內部風起云涌，公司面對瞬息萬變的行業環境，始終不能以輕心。因石油產品的競爭不單純依靠價格競爭，更多的是依靠品牌和質量，企業單純的控制成本，卻忽視產品質量和服務對公司利潤的影響。隨著近幾年的成品油市場競爭激烈，某石化公司的盈利能力和利潤水平的提升與公司的加工量和產品產量不匹配，說明其產品和服務不具備較強的競爭力，公司缺少高附加值產品，使公司逐漸處于競爭劣勢。導致其無法在高附加值的細分市場上進行有力競爭，只能在低附加值的市場上參與激烈競爭。而低附加值市場意味著產品單件利潤低，依靠數量才能產生較大的利潤總額，針對如今成品油市場需求縮減導致利潤走低。

1 某石化公司的現有發展戰略實施現狀

某石化公司現有的發展戰略是“總成本領先戰略”，如果只關注成本問題不在開發新產品或者是發展，類似于將公司的產品全部放入一個“籃子”，如果“籃子”打翻會使整個公司經營陷入困境。公司的主營產品屬于普遍產品，很容易被競爭對手模仿并且進行低價競爭，在行業競爭中如果出現只關注成本控制而不是發展，將無法迅速適應多變的市場要求，產品種類無法及時跟上市場革新要求，和同行業的產品質量和種類上存在嚴重的劣勢，利潤水平會降低。面對公司產品利潤率被各方勢力不斷壓縮的情況，盡管公司目前仍在正常運轉，已經對單純“價格戰”的盈利模式產生懷疑，尤其是近兩年來，舟山石化、恒力石化等大型煉化一體化的開工和國際原油市場與國內成品油價格頻繁倒掛的影響，給某石化的經營帶來了極大困難。公司對與供應商和消費者之間討價還價感到困難，也對經營現狀擔憂，認識到當前的“總成本領先戰略”不滿足于公司當前的發展規模和發展速度，希望可以通過戰略轉型實現公司發展質的飛躍。

某石化公司要想在當前國際原油市場不斷變化的情況下取得優勢，企業的“總成本領先戰略”的發展能力較弱，不能抵擋激烈的市場競爭，必須重新選擇、科學制定符合自身情況的發展戰略。在國內外經濟持續變化的情況下，“生于憂患，死于安樂”要想企業安全平穩發展，不能把眼光止步于當前的積極因素和有利條件，更要放眼于愈加激烈的市場競爭以及國家對安全環保工作方面施加的巨大壓力，企業應正確對待，提前制定相應的戰略措施。

2 公司外部環境分析

近期，隨著山東省地煉企業產能整合轉移高質量發展的落地，政府親自幫助企業協調解決問題，為石油煉制企業實現轉型升級發展提供了便利條件。但是，目前國內煉化市場整體的供需關系仍然是供過于求的現狀，特別是山東地區成品油產能過剩，對某公司的生產、銷售等環節都是一項巨大的考驗。企業要加強污染源的控制與改善，通過技術創新、升級改造，持續改進環保工作等一系列舉措在壓縮效益空間。堅持綠色、環保、可持續發展，打造環境友好，資源節約，高度負責任，高度受尊敬的企業。從宏觀環境、國內外石化行業環境分層次入手，對某石化目前所處的外部環境的機遇和挑戰客觀的加以總結，使企業能夠利用機會獲益，合理規避威脅使企業免收或少受損失。

在外部環境的有利方面，某石化主要受國內持續穩定發展的經濟形勢和石化產品的需求增加兩方面影響，這兩方面因素大大幫助了某石化穩定地進行下一步生產經營，為其創造了合理平穩的外部大環境，為其長遠來看能夠獲得利潤增長點創造了條件。

在外部環境的不利方面，某石化主要受產銷矛盾和產能過剩的影響。產銷矛盾和產能過剩使得某石化產生大量滯銷產能，嚴重拖慢了其生產銷售效率，影響了資金周轉速度，對資金鏈提出巨大考驗。

面臨以上有利因素和不利因素，某石化應當積極把握機遇，主動滿足并開拓市場需求，具體來說，目前我國石化產業屬于壟斷行業，上下游一體化程度高, 進入壁壘較高，某石化對抓住先進的高硫原油的煉制技術，提高產品質量，生產高清潔度的汽柴、柴油。從長遠來看，全球丙烯市場供應逐漸趨緩。丙烯商品量的供給將嚴重滯后于需求的增速，預計未來亞洲丙烯市場短缺狀況還將進一步加劇，丙烯不斷增長需求仍然得不到滿足，從而為汽柴油下游加工裝置丙烷脫氫項目提供了商業機會。

3 公司內部環境分析

從人力資源、財務資源和生產資源等方面入手，對某石化目前的發展內部環境的優勢和劣勢客觀的加以總結，隨著當前國家對降低實體經濟企業成本的大力推進，石油煉制企業帶來了新的發展機遇。某石化不能一味地降低總成本，只有抓住政策支持的大好時機，轉型發展提高企業生產水平，才能為企業的持續穩健發展提供保證。

在內部環境的有利方面，某石化主要公司的品牌聲譽良好、信息化程度高和油品調合技術先進等方面影響，這些因素大大幫助了某石化高效地進行生產經營，有利于其增加市場競爭力和市場份額搶占能力。

在內部環境的不利方面，某石化主要受財務負債率、裝置不配套和產品單一終端銷售議價能力等方面的影響，使得某石化增加了其生產成本，降低了銷售利潤水平，與現在的總成本領先戰略不相符。

面臨以上有利因素和不利因素，某石化應抓住自身的重要優勢，發揮自身先進的油品調合技術，借助周邊便利的交通，發揮信息化優勢，加強對市場信息和客戶資源的掌控，在生產環節實現廠區原料進廠、產品出廠自動化，物資原料供應、產品銷售的全面監控，能夠有效地、真實的記錄產供銷情況，提高對轉型升級發展的抵抗能力，為企業的持續穩健發展提供保證。

4 公司SWOT矩陣分析

經過半個多世紀的發展，我國石化工業已建成了完整的工業體系，產業規模躋身于世界石化大國行列，具有較強的競爭實力，油品和石化產品基本滿足國內需求，并有力支持了相關產業的發展，如表1所示。

表1 某石化公司SWOT分析矩陣

5 基于QSPM矩陣的發展戰略選擇

根據上述分析和QSPM矩陣的結果可知，按照吸引力總分數得分的大小排列順序，備選戰略依次為前向一體化戰略的吸引力總分數Tas=6.53、信息化戰略的吸引力總分數Tas=5.83、市場營銷戰略的吸引力總分數Tas=5.32。前向一體化戰略吸引力總分最高，而分值越高，越表明此戰略具有吸引力，因此，通過QSPM矩陣的定量分析得出，前向一體化戰略對比信息化戰略和市場營銷戰略，更容易讓某石化公司充分發揮內在優勢，利用外部有利因素，規避外在威脅。結合行業發展需求和“打造魯中地區綠色、智能、幸福的一體化大型現代化企業集團”的目標，最終將前向一體化戰略確定為某石化公司的發展戰略。未來幾年某石化公司要從石油煉制向下游精細化工轉變，加快轉型升級布局，按照煉化一體化原則和“分子煉油”理念，優化加工總流程，提高芳烴、烯烴收率，增強產品結構調節的靈活性，確保前向一體化戰略的順利實施。