基于多種評價機制的高校目標管理體系創新

馬國強， 王 磊， 鮑玉斌

（東北大學計算機科學與工程學院國家級計算機實驗教學示范中心，沈陽110819）

0 引 言

目標管理理論（MBO，management by objectives）是20世紀50年代在科學管理和行為管理理論基礎上形成的一套管理理論［1］，由美國著名管理大師彼得．德魯克于1954年在其名著《管理實踐》提出。該理論［2］提供了一種將組織的整體目標轉換為組織單位和每個成員目標的有效方式。20世紀80年代末，我國教育界開始引入目標管理概念并在高校嘗試實施。隨著目標管理理論的逐步完善和應用經驗的相對成熟，部分高校開始基于目標定位、發展特點、未來導向、區域優勢等多種因素為考量，以目標管理理論［3］為支撐，著力探索和構建適合高校自身發展的目標管理［4］體系。至此，國內高校基于這一具有心理方法和實踐意義的現代管理［5］方法逐漸演變為多模式、多特性共存發展模式。

1 高校目標管理的特點

（1）基于目標管理理論的體系建設。高校目標管理［6］的體系建設既是目標管理從理論轉化為實踐的必由之路，更是目標管理發揮實際推動作用必須之路。其體系化建設主要表現為：①雖然高校目標管理［7］模式眾多，抽絲剝繭，其運行機制始終圍繞目標制定、目標分解、目標實施、目標考核、評價獎勵、效果反饋等環節，該環節以年份為單位，構成一個嚴密的閉環管理體系。②目標任務的完成須部門各司其職，全員參與，互相配合，齊心推動，任何一個部門或任何一個環節的缺失，都會導致目標管理流于形式。

（2）基于目標引導，績效獎勵的自我管理。目標管理的作用于基層部門，下移管理重心，各基層部門為完成目標必然發揮其在目標管理中的主體作用，進一步明確各部門及負責人的責、權、利，從而充分調動部門及教職工的積極性，促進目標任務高效推進。

（3）基于目標任務完成的短期目的性。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況考核為終結，工作成果是評價目標完成情況的核心標準，雖然高校在推行目標管理時，已經意識到推行目標管理的短期目的性，也嘗試通過多種措施和策略來調和高校短期目標和長期規劃、目標數量和質量建設、量化指標和柔性發展、目標管理和常項工作之間的關系。但由于目標管理理論的天然秉性，是建立在可視、可數、可驅動的基礎之上，其不可避免地會陷入對短期目標的重視。

（4）基于目標完成的動態調整。目標管理的動態調整表現為兩個方面，① 在目標管理的開展中，高校會不斷依據目標管理的實際情況對目標管理本身的架構、方法進行調整；② 根據上年一度的實際完成情況為下一年度目標制定、分解進行動態調整。

2 高校目標管理運行機制

目標管理的運行機制，以學校總體發展規劃為導向，以核心目標的增長為突破口，以全員廣泛參與和績效［8］獎勵為牽動力，通過目標的層層分解，落實個體、部門責任為基礎，最終上下一體，互為促進，完成年度的目標任務。

2.1 目標制定

高校總目標任務是以學校整體的發展規劃和學校年度工作計劃為綱領，從中歸納出具有可操作性、重要的指標作為學校整體目標。目前較為流行的SWOT模式是主流目標制定模式［9］。其主要包括4個要素：S（strengths）優勢，W（weaknesses）表示劣勢，O（opportunities）表示機遇，T（threats）表示威脅。考慮到上述要素在實際應用中的效果，如圖1所示為高校目標管理運行流程，增加以F（feedback）作為學校整體目標制定流程的結尾和下年度目標制定的開端，形成目標制定動態調整的機制。

圖1 高校目標管理運行流程

2.2 目標分解

高校基于關鍵成功因素（CSF，Critical Success Factor）和關鍵指標因素（KPI，Key Performance Indicators）來確定須分解的相應指標［10］，其中CSF是核心，主要確定相應標志性、核心指標，KPI是當量，主要細分、量化對應指標。各核心業務職能部門依據職能分解對應個性指標，應以考慮現實，突出特點，重在發展，相互協調，共同接受為原則；在指標的分解中，定性和定量的關系，不同部位指標差異化關系，性質類似部門指標數量關系是指標分解的重點和難點。

（1）定性和定量的關系。基于公平和調動所有部門積極性為考量，職能部門所分解的指標應該定性指標和定量指標相結合，以定量指標為重點，避免弱勢部門無法完成定量指標而造成成績差異過大，影響部門積極性。

（2）指標差異化關系。對于不同類型和發展不均衡的部門，應在保持指標體系統一、完整前提下，采用適合該部門發展與特點，且難易程度相近的替代性指標。

（3）類似部門之間的指標關系。對于學科近似，發展實力近似的部門，應該在保證總體目標總量的分配充分和保持現有發展優勢和發展速度的前提下，尊重部門意見，同時，充分利用考核評價機制和獎勵機制，對指標的分解產生正向反饋，如對該承擔但不承擔核心指標的部門在考評成績或兌現獎勵時，通過適當的手段予以懲罰，體現責、權、利的統一。

2.3 目標考核與獎勵

目標考核［11］與獎勵是下一年度目標制定工作的重要依據，是調動部門積極性，建立激勵機制的重要手段。目標考核的核心是要制定科學合理的考核評分標準，建立規范統一的考核辦法，構建完善的目標考核［12］獎勵體系。其主要包含下面3個要素：

（1）評分標準。考核評分標準是評委用來評判部門工作任務完成情況的依據，科學、合理、完善的評分標準，其計算公式如下：

其中：Pn為目標考核總成績；jn為個性目標權重系數；An為個性目標考核成績，為該個性目標子項目成績；k為該個性目標子項目所占權重；W為除權系數。

考慮到不同學院的發展水平、學科特點有所不同，目前主流的權重調節方式有3種，如表1所示。

表1 三種主流權重調節方式

（2）評委確定。評委選擇應具有廣泛性，專業性。廣泛性保證了考評成績的客觀；專業性保證了考評成績的真實。

（3）考核獎勵。目標考核獎勵是年度目標管理的正向反饋，構建合理的目標管理獎勵體系是調動基層部門工作積極性最行之有效的手段。不同高校應該依據各自發展的實際情況和目標管理的運行機制，確定對應目標考核獎勵標準，在普通目標考核獎勵的基礎上，學校應重視對重大教學、科研、人才等成果的單獨獎勵，促進學校重大成果的突破性增長。

3 發展性評價等多種評價機制的建設創新

目標管理能夠發揮作用最核心的因素是激勵。美國管理心理學家維克多·弗魯姆（Victor Vroom）的期望理論指出：人們在工作中的積極性或努力程度是效價和期望值的乘積，其中效價指一個人對某項工作及其結果（可實現的目標）能夠給自己帶來滿足程度的評價；期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計。因此，合理的評價機制是對目標完成主體產生激勵作用的最主要因素。

3.1 發展性評價與目標管理之間內在契合性

發展性評價是指通過系統地搜集評價信息和進行分析，對評價者和評價對象雙方的教育活動進行價值判斷，實現評價者和評價對象共同商定發展目標的過程，旨在促進被評價者不斷地發展。而目標管理的核心［13］則是通過建立一套目標的制定，分解、考核、獎勵體系，來達到促進個體或部門進步，也就是說：發展性評價和目標管理之間內在的涵義是契合的，發展性評價可以融入目標管理體系中，圖2為發展性評價和目標管理關系結構圖，通過評價機制的創新促進目標管理發揮更大的作用。隨著目標管理的逐步深入，其本身也需要一種科學的評價機制來解決目標管理體系本身所具有的一些局限性。

圖2 發展性評價和目標管理關系結構圖

3.2 基于發展性評價的目標管理機制建設

（1）以發展性評價促進目標制定、分解科學化。目標管理在運行過程中，最大難點在于目標制定與分解時，學院不愿意承擔過多指標，而職能部門又必須將相應的指標分解下去，這不可避免導致了職能部門與基層學院關系的緊張。引入發展性評價，職能部門可以根據往年基層學院完成指標的均值數量，并考慮學校年度工作重點，年度增加幅度等因素，確定和分解本年度指標任務，在與基層學院溝通中，可以往年均值為參考，雙方相互溝通并最終達成確定目標。

（2）以發展性評價促進目標考核內在缺陷的完善。按照目標考核理論，考核成績的確定以年初任務和年末完成情況為考量，此模式會導致承擔指標數量較少的學院獲益，不利于年初指標的分解。發展性評價內在的特性要求須注重對過程的評價，而不是目標數量的無限制增長，而且評價的主體應該多元化，這就要求目標考核時，須考慮到目標完成過程中所采取的措施，努力程度等因素，參加考核的評委構成應該足夠廣泛并具有代表性，促進考評結構趨于合理。

3.3 以發展性評價為主體，多種評價機制共存的目標管理實施策略

（1）樹立發展性評價為主體，多種評價機制相結合的理念。在目標管理中，單純一種評價機制由于本身屬性的限制，未必能夠調動所有部門積極性，因此，基于發展性評價、獎懲性評價、水平性評價等多種評價機制相結合的綜合評價體系，才能更好地推動目標管理體系成熟。

同時，發展性評價等多種評價機制能夠發揮作用的核心要素是：基層部門對評價機制的認識、認可。因此，統一思想，加大宣傳，固化制度是必由之路。

（2）營造包容失敗。多種評價機制融合的目標管理［14］體系所要實現的目的：① 關注業績同時，注重過程主導。目標管理不搞一刀切，不搞唯結果論，以多種方式和策略實現成果和過程的雙維度關注；②目標管理聚焦重心，主抓重點目標，但應該考慮高等教育特殊性和學院發展的差異性，明確任務的完成需要寬松的氛圍和容錯機制，建立相應的保障支持機制，確保未能完成目標的學院不至于對目標管理產生排斥。

（3）注重評價機制和目標管理相結合的體系建設。多種評價機制是一種先進的理念［15］，理念是通過體系化的措施去實現。因此，在目標管理的各個環節，尤其是指標的分解和考核環節，應重視通過系統性、體系化的方法去實現，忌諱目標制定與目標考核核心思想、理念不統一。另外，融合了多種評價機制的目標管理體系是一個動態的管理過程，它不能替代日常管理，因此，在厘清其內涵和外延的前提下，需要不斷對其進行優化和改進，確保適應學校不同時期發展的需要。

4 結 語

黨的十八大提出到2020年，基本實現教育現代化，推動高等教育內涵式發展。經濟進程中的產業轉型升級對人才培養和科技創新提出了前所未有的要求，也為高校發展提供了巨大的機遇，高校之間競爭已經白熱化。高等院校“基于多種評價機制的高校目標管理體系”作為高等教育領域的一個新興的研究課題，已經引起了一些高校的注意，并開展了相關的研究，但該體系具有不可復制性。高校只有結合自身發展實際，積極探索，勇于實踐和創新，才能保證目標管理發揮實效。