共享型領導對團隊創造力的影響：團隊創意效能感的中介作用

周曉寒 趙君哲 李巧靈

（河南大學心理與行為研究所，開封 475004）

1 引言

創造力是指產生新思想、發現和創造新事物的能力，能夠為社會創造有價值的成果，它不僅是人類文明演進的原動力，也是一個組織保持活力和競爭力的重要法寶。 現代大多數組織往往是以團隊為單位共創、共享創造性成果，一個具有高創造力的團隊能夠為組織提供競爭資本和發展保障，這在當今要求萬眾創新的環境中格外重要。 同時，學者們也強調不應只從個體層面關注創造力 （Perry-Smith， Shalley，2014）， 因此如何提升團隊創造力成為研究者廣泛關注的內容。以往研究認為團體創造力是團隊成員根據團隊目標，在相互協作的過程中產生創造性想法或新穎的問題解決方案并轉化成產品、服務的過程和能力（West， 2002）。 作為團隊中的創造性行為，團隊創造力受到諸多因素的影響。 國外學者Anderson 等（2014）概括出了團隊組成、團隊過程和團隊領導三方面的因素，這一觀點得到廣泛認可。 團隊組成成員的異質性是團隊的基本特征， 在這里我們先不做考慮，而團隊領導需要通過團隊成員之間的交互過程對團隊創造力起作用（沙開慶， 楊忠， 2015）。

組織建立團隊進行組織創新，但對團隊進行管理時常常出現困難，因此采用何種團隊領導方式尤為重要。以往研究表明，眾多領導力都與團隊創造力有關，如變革型領導、謙卑型領導和真誠型領導等（湯超穎，朱月利， 商繼美， 2011； 劉圣明， 陳力凡， 王思邁，2018； Hu， Erdogan， Jiang， Bauer， ＆ Liu， 2018；李燃， 王輝， 趙佳卉， 2016）。 最近有研究支持領導力共享可以提高員工創新行為和團隊創造力的觀點（蒿坡， 龍立榮， 賀偉， 2014； 馬璐， 王丹陽，2016）。在當代“共享”的時代背景下，共享型領導更符合團隊工作中增加授權和自主管理的趨勢，能夠為提升團隊創造力提供寬松的環境。 因此，為了了解共享型領導在提高團隊創造力上的效用，本研究首先進行了情景實驗來驗證二者之間的關系。

雖然共享型領導被認為影響團隊創造力， 但對它是如何影響的、 中間存在哪些因素的作用的研究較少。 有研究表明，共享型領導影響團體效能，在自我管理的團隊中， 團隊成員對自己成功完成任務的能力有更高的共同信念（Boies， Lvina， ＆ Martens，2011）。這種團隊信念在對完成團隊創造性任務的感知上表現為團體創意效能感， 被認為能顯著預測團隊 創 造 力 （Cai， Lysova， Khapova， ＆ Bossink，2018）。 國內有關共享型領導的研究表明，領導的授權賦能可以通過內在激勵提升一般自我效能感，進而增加員工的積極行為 （宋璐璐， 劉永仁， 2014；李偉， 梅繼霞， 2018）。共享型領導主張領導職能共享， 這種形式能否通過提高團隊效能進而提高團隊創造力還尚未有具體研究。因此，本研究從團隊創造力的影響因素出發， 試圖探討共享型領導對團隊創造力的影響機制， 即團隊創意效能感在二者之間的中介作用。 這一研究結果能在理論上豐富共享型領導的結果變量， 從認知角度幫助我們更好理解領導力共享與團隊創造力之間的關系， 進而發揮在當代組織中的應用價值。

2 研究假設

共享型領導是一種新興的、動態的團隊現象，領導角色和影響分布在團隊成員之間， 對團隊創造力有 著 積 極 的 影 響 （Gu， Chen， Huang， Liu， ＆Huang， 2016）， 同時也影響團隊創新績效 （孫華，丁榮貴， 王楠楠， 2018）。 根據自我決定理論，個體都有自我成長、自我完善的需求和意識，從而決定做出何種行為。 團隊領導力共享的方式在很大程度上滿足了組織成員的這種需求， 給予了員工很大的自主權，逐漸實現員工的自我管理和自我領導，促進了員工行為的主動性和靈活性， 為激發創造性思維和創造力提供了條件，有利于創造性任務的完成。研究表明，當員工具有高角色廣度自我效能感時，賦予員工領導權力會對其創意績效產生影響（Hao， He， ＆Long， 2018）。因此，當團隊中領導力共享水平高時，團隊成員的自我決定程度就高， 傾向于采用創造性的方案解決問題，從而提高團隊創造力；相反，在低共享領導環境中，團隊成員的控制感不高，缺少創新動機，不利于團隊創造力的提高。

Shin 和 Zhou（2007）根據 Bandura（1977）的社會認知理論， 提出了團隊創意效能感 （team creative efficacy）的概念，指團隊成員對自己所在的團隊是否能夠產生具有創造性想法的能力所具有的一致的認知。團隊作為一個整體，團隊成員對能否成功完成任務的共同信念受組織結構的影響 （陳建軍， 王正沛，李國鑫， 2018）。 在團隊中實行共享型領導能夠使每個具有核心競爭力的成員都有機會承擔領導角色，一方面使個體感受到自身能力的加強，能夠充分利用領導身份，提高完成團隊任務的自信程度；另一方面使團體內部形成持續的良性互動和有效溝通，易于形成合作、開放、共享的團隊創新氛圍，能夠有效激發團隊成員的責任心和凝聚力， 愿意主動提出創意性想法，增強成員對團隊創意效能感的感知。此外， 團隊創意效能感被認為是工作場所創造力的一個重要特征（Swati， Rajib， 2015）。 團隊創造力取決于個人產生想法的基本能力。在一個團隊中，個體的高自我效能感是推進任務完成的關鍵因素， 對于提升團隊創造力來說， 成員對團隊整體創造能力的感知影響著工作表現。以往研究表明，高水平的創意效能感可以預測高水平的創造力（李宏， 2013）。 團隊創意效能感屬于團隊共同信念， 這種信念影響團隊成員的行為。 當團隊成員感知到整個團隊的高創意效能感，即團隊共同完成任務的信念，就會增加自信和安全感，加大工作投入，從而提高團隊創造力。

根據以上分析，我們提出以下研究假設，并通過情景實驗進行驗證。

假設1：共享型領導對團隊創造力有正向影響。

假設2： 團隊創意效能感在共享型領導與團隊創造力之間起中介作用。

3 研究方法

3.1 被試

采用Hiller 等（2006）的共享型領導量表篩選出高、低領導力共享小組進行情景實驗。采取方便取樣的方法，在兩所院校共發放問卷230 份，回收有效問卷208 份，有效問卷回收率達90.4%。本研究中該量表的內部一致性系數為0.969。從量表中篩選出觀察值的前27%（共56 名）為高領導力共享組，觀察值的后27%（共 56 名）為低領導力共享組，共112 人參加實驗，不同年級、專業的被試隨機分布，每5～6人被分為一個團隊， 高、 低領導力共享情景條件各11 個，且高、低分組得分具有顯著性差異（t＝25.18，p＜0.001）。 大部分被試年齡在 19～22 歲，男生 79 人，女生33 人。

3.2 實驗材料

本研究以小組共同完成創造性任務為情景實驗的主要內容， 實驗任務改編自托蘭斯創造性思維測驗 （Torrance Creative Thinking Test， 簡稱 TTCT，1966）。對高、低領導力共享小組進行情景操縱，具體內容如下。

高領導力共享組： 你們團隊所在組織一貫講求民主管理、團結創新，現公司要求你們研發一款玩具企鵝使其更受歡迎。 請根據以上情景材料并在組長的帶領下寫出你們團隊的創意設計方案， 字數不少于150 字 （要求： 創意設計方案條目清晰， 語句流暢）。任務結束后會選出一個最優團隊給予精美禮品外的金錢獎勵。

低領導力共享組： 你們團隊所在組織一貫講求分工明確、獨立高效，現公司要求你們研發一款玩具企鵝使其更受歡迎。 請根據以上情景材料并在組長的帶領下寫出你們團隊的創意設計方案， 字數不少于150 字 （要求： 創意設計方案條目清晰， 語句流暢）。 任務結束后均會獲得精美禮品。

3.3 中介變量、因變量的測量和情景控制

團隊創意效能感的測量采用隋楊等人（2012）在Tierney 和 Farmer（2002） 基礎上編制的團隊創意效能感量表，共4 個題項，例如“我們團隊能夠創造性地解決問題”。 采用 Likert6 點計分，1 表示“非常同意”，6 表示“非常不同意”。 經檢驗，其內部一致性系數為 0.904。

團隊創造力水平由被試團隊得出的創意方案來進行表征，其測量采用同感評估技術（CAT），選取4名應用心理學方向的研究生作為獨立評估者。 借鑒Beersma（2005）的研究，讓4 名評估者分別對創造性方案的四個維度（流暢性、靈活性、獨創性、適宜性）進行評分，再對這四個維度的得分進行Z 分數求和作為團隊創造力的總分， 匯總4 位評估者的結果取平均值獲得最終結果。

根據研究需要，選取了學者劉博逸（2009）的共享型問卷中的8 個條目作為情景實驗后的共享型領導的測量。 采用 Likert5 點計分，1 表示 “完全不同意”，5 表示“完全同意”。 經檢驗，其內部一致性系數為 0.951。

3.4 實驗程序

情景實驗的目的是考察高、 低共享型領導水平對團隊創意效能感和團隊創造力的影響。 實驗開始前內定主試為組長帶領小組成員完成創造性任務（被試不知道組長為研究人員），規定統一時間流程，保證時間的充足性和完成效率。

首先開展破冰活動以使團隊成員快速熟悉。 給每組發放一張A4 紙， 在組長帶領下共同完成一幅“自畫像”。 情景控制：在高領導力共享情景下，組長帶領團隊成員采用民主的方式完成（比如，猜拳選出“被畫者”，其他小組成員自主選擇所畫部位）；低共享情景下， 組長采用指定團隊成員所畫部位的方式完成（比如，組長指定某個小組成員為“被畫者”，決定其他小組成員所畫部位）。

然后進行創造性任務。情景控制：在高領導力共享情景下，組長努力營造和諧的團隊氛圍（比如，在小組氣氛低沉的時候鼓， 勵小組成員積極發言），創意方案由團體成員經過商討共同決策， 最終呈現完整創意方案；低共享情景下，組長首先組織團隊成員展開短暫的討論，根據討論方向給成員分配任務，最終呈現完整創意方案。

最后要求團隊成員在完成創造性任務后填寫團隊創意效能感問卷，以及劉博逸（2009）的共享型領導問卷中的8 個條目進行情景操縱檢驗。 根據主試評分結果分別發放獎勵并感謝被試的參與， 宣布實驗結束。

4 統計方法

本研究在多水平模型下做簡單中介效應的估計和檢驗。 采用 SPSS20.0 以及 Mplus7.0 對所獲得的數據進行相關分析、中介檢驗以及多群組分析。

5 研究結果

由于本研究的視角是從團隊層面出發，而研究數據來源于個體， 因此需要將個體數據聚合到團體層次。 經檢驗，共享型領導和團隊創意效能感的數據聚合到團體層次具有可行性，兩個變量的ICC（1）值（表示團體解釋總方差的比例） 分別為 0.09 和 0.08，ICC（2）值（表示樣本中團體均值的可靠程度）分別為0.35和0.33，均在可接受的范圍之內。因此，本研究對其進行加總聚合，以便后續分析（Bliese， 2000）。

5.1 情景有效性檢驗

由表1 可知， 高情景小組的均值與低情景小組的均值有顯著的差異 （t=19.347，p<0.001）， 說明對高、低情景的操縱是有效的，高領導力共享小組感知到的領導力共享水平顯著高于低領導力共享小組。

表1 不同情景的共享型領導獨立樣本t 檢驗

5.2 結果變量有效性檢驗

本研究對4 位獨立評估者在團隊創造力上的評分進行一致性檢驗， 內部一致性系數為0.951，表示4 位評估者打分一致性很高， 也表明CAT 技術對團隊創造力的評估是有效的， 可以進行后續分析。

5.3 共享型領導對團隊創造力的影響研究

5.3.1 研究變量的描述統計和相關分析

本研究團隊層面各變量的描述統計及變量間相關系數如表2 所示。共享型領導與團隊創意效能感、團隊創造力均呈顯著正相關， 團隊創意效能感與團隊創造力之間呈顯著正相關。

表2 各變量的平均數、標準差以及相關分析

5.3.2 回歸分析

為了進一步探討各研究變量之間的關系， 我們在相關分析的基礎上進行回歸分析。

由表3 得知， 共享型領導對團隊創造力和團隊創意效能感均有顯著的正向預測作用， 團隊創意效能感顯著正向預測團隊創造力。因此，假設1 得到了驗證。

表3 共享型領導對團隊創造力的回歸結果

5.3.3 不同情景下團隊創造力的差異分析

采用獨立樣本t 檢驗對兩種情景下的團隊創造力的得分情況進行差異檢驗，結果如表4 所示。

表4 兩種情景下團隊創造力及各維度上的差異

由表4 可知， 高低情景下的團隊創造力水平存在顯著差異， 高領導力共享小組的團隊創造力及其各維度得分均顯著高于低領導力共享小組。

5.3.4 團隊創意效能感的中介效應檢驗

按照Zhao 等人（2010）提出的中介效應檢驗程序， 使用 SPSS20.0 軟件進行 Bootstrap 中介效應檢驗。 結果如表5 所示。

由表5 可知，在95%置信區間下，中介效應的檢驗結果不包含 0（LLCI＝0.049，ULCI＝0.310），說明團隊創意效能感在共享型領導和團隊創造力之間的中介效應顯著，中介效應大小為0.165，驗證了假設2。此外，在控制了團隊創意效能感這一中介變量后，共享型領導對團隊創造力的直接影響不顯著 （LLCI＝-0.111，ULCI＝0.252）。 因此，團隊創意效能感在兩變量之間起中介作用，并且是完全中介作用。

5.3.5 不同水平的共享型領導情景下團隊創意效能感的中介效應檢驗

為了探討不同水平的共享型領導情景下， 團隊創意效能感在共享型領導和團隊創造力之間的中介作用是否具有等同性，采用多群組分析（multi-group analysis）同時檢驗高、低情景下團隊創意效能感的中介效應。

表5 團隊創意效能感在共享型領導與團隊創造力之間的中介效應

首先使用Wald-Test 來檢驗估計路徑參數在不同群組之間是否具有差異性， 如果Wald-Test χ2的p 值小于0.05， 則該路徑參數在不同群組間具有顯著性差異，即該路徑在不同群組間具有不等同性；如果 Wald-Test χ2的 p 值大于 0.05， 則說明該路徑在不同群組間的作用具有等同性。檢驗結果表明，團隊創意效能感的中介作用在不同情景下的共享型領導間不具有等同性（Wald-Test χ2的 p 值為 0.001）。 因此接下來進行高、低情景下的中介效應檢驗，結果如表6 所示。

表6 不同情景下的中介效應檢驗

由表6 可知，在高情景下，團隊創意效能感的中介效應顯著（p＜0.05），且為部分中介，中介效應為0.672，占總效應的 44.7%，即高水平共享型領導對團隊創造力的影響有44.7%是通過團隊創意效能感起作用的。在低情景下，共享型領導對團隊創意效能感的預測作用不顯著（p＜0.05），那么中介效應不顯著， 即團隊創意效能感在低水平共享型領導與團隊創造力之間不起中介作用。

6 討論

本研究在自我決定理論和社會認知理論的基礎上闡述了共享型領導、 團隊創意效能感和團隊創造力的關系， 并設計了情景實驗對它們之間的關系進行驗證，得出結論：團隊中采取共享型領導方式能夠通過提高團隊整體的創意效能感來提高團隊創造力， 即團隊創意效能感在共享型領導和團隊創造力之間起中介作用。

以往研究雖然探討了共享型領導在組織創新績效和員工創造力等方面的優勢， 但從團隊層面來考慮二者之間的關系和內在機制的研究很少。 本研究從自我決定理論出發， 證實了共享型領導對團隊創造力的積極作用， 與以往研究結論一致（Hoch，2013）。共享型領導帶來的是每個團隊成員有可能成為領導的機會，擺脫了領導與下級的關系約束，加強了心理安全感， 有利于團隊問題的解決和新產品的創造。本研究從社會認知理論出發，引入了團隊創意效能感這一中介變量。 情景是影響個體自我效能的重要因素之一， 領導力共享為完成創造性任務營造了類似于激情狀態的氛圍， 每個成員在這種氛圍中工作更有利于提高團隊創造力 （蒿坡， 龍立榮， 賀偉， 2015）。自我效能感作為一個與人的動機和情感最為緊密的變量， 能將感知到的環境因素轉換成行為選擇， 而團隊創意效能感增加了團隊成員對團隊完成創造性任務的期望和信念， 也將產生創造性行為從而提高團隊創造力。

然而， 團隊創意效能感的中介作用在不同水平的共享型領導情景下并不具有等同性， 只有在領導職能高度共享的團隊中， 團隊創意效能感才在二者之間起部分中介作用。 可能因為在低領導力共享團隊中，團隊成員不愿意冒創新所帶來的失敗的風險，更傾向于在團隊中只做好自己的工作， 對創造性任務的結果預期不良， 因此造成團隊創造性任務難以完成。這樣的結果可以成為一種替代性解釋，說明領導力共享對團隊創造力的重要性。

創造力是組織維持自身競爭優勢的重要因素，本研究發現， 共享型領導不僅直接影響團隊創造力，而且能夠通過團隊創意效能感這一中介變量對團隊創造力產生影響，這一研究發現為組織領導者進行管理提供了一些重要參考。共享型領導作為外部條件能夠為團隊成員提供權力支持，讓員工敢說也敢做；同時，團隊創意效能感為團隊成員提供了積極的內部心理資源，并且在領導職能高度共享的情況下這種資源才能得以利用。 就此，本研究為提高團隊創造力提出以下建議：（1） 管理者應該根據部門的屬性和工作性質盡可能在最大程度上實施共享型領導方式，并做好監管調和工作；（2） 開展培養提高團隊創意效能感的培訓或活動，激勵員工克服困難，提高自信。

本研究采用情景實驗考察了不同程度的共享型領導對團隊創造力的影響以及團隊創意效能感在兩者之間的作用機制， 雖然有一定的創新之處和指導意義，但還存在許多需要完善的地方：（1）本研究采用自編的情景實驗， 雖然借鑒相關研究對情景進行了嚴謹的考量， 但可能仍存在疏忽之處未能加以控制，有進一步修改和完善的可能性；（2）樣本數量較小，未來研究可以增大樣本數量，以便研究結果更令人信服；（3）本實驗研究對象為高校在校學生，并不是真實企業團隊，對研究結果可能會產生影響。