中國高速公路企業如何破局？

文 羅蘭貝格管理咨詢公司 王欣 盛永明

站在“十三五”收官與“十四五”開局的重要節點，筆者基于對全球高速公路行業和國內外領先企業的觀察，總結了我國路企的發展現狀、破局方向，面向未來變革的關鍵戰略提出思考，希望能助力路企進一步發展。

今年初，突如其來的新冠肺炎疫情給我國經濟社會發展帶來了前所未有的沖擊。疫情之下，面對高速公路交通量驟減和免費政策的雙重夾擊，高速公路企業（以下簡稱“路企”）出現了普遍虧損的狀況。然而，隨著時代的發展以及經營環境的變化，路企面臨的任務與挑戰還遠不止于此。

發展現狀

經過30余年的發展，截至2019年底，我國高速公路里程已達14.96萬公里，位居世界第一。就管理模式而言，我國高速公路從“公管到企管”“收稅變收費”的轉變，無疑是推動高速基建快速成型的重要推手。如今，我國市場上已經擁有20家作為管理主體的高速公路上市企業。

基于對我國高速公路行業持續且深入地研究，筆者認為，我國路企目前呈現三大主要特征：經營主體分散、增長驅動承壓、盈利空間趨窄。

經營主體分散

受過去發展方式及路徑選擇的影響，我國路企呈現出較為分散的特征。以國內20家高速公路上市企業為例，每家公司平均運營的高速公路里程約470公里。而以企業經營模式為主的日本、韓國、巴西、印度等國，每家路企管養的路產里程大多在1000公里以上，普遍高于我國同行的規模水平。

目前，我國路企已逐漸開展并購整合動作。省內存在多個運營主體、路網較為割裂的區域，企業的整合對象主要是區域內的經營主體，旨在對相近路產進行資源整合，形成一體化運營；而省內高速公路建設較完善的區域，企業則開始收購跨區域的優質路產，以求打破地域壁壘。

在此基礎上，如何利用整合優勢提升運營精益化水平與標準，甚至進一步釋放流量優勢完成商業模式的變革，將成為路企下一階段的重要研究課題。

增長驅動承壓

從我國20家高速公路上市企業的總體表現來看，路企的主營業務收入增速呈明顯的兩極分化態勢：約40%的路企主營業務收入增速高于行業平均水平（約5.3%）；約35%的路企主營業務收入呈現負增長，如圖1所示。

其中，8家主營業務收入增速高于行業平均水平的上市企業中，約50%的增長量來自新投運或購置的路產，既有路產中約13%呈收入下滑態勢。這一狀況體現出我國路企既有路產收入增長乏力、過分依賴新增路產的結構性問題，在逐漸放緩的經濟環境下，路企抗風險能力較為薄弱。

為進一步挖掘路企收入承壓的深層原因，筆者整理了高速公路上市企業主營業務收入增長驅動模型，如圖2所示。通過對路企主營業務收入增長驅動因素進行逐一拆解，筆者判斷，高速公路上市企業未來主營業務收入仍將進一步承壓。

圖2.高速公路上市企業主營業務收入增長驅動模型

依托新增路產獲得增長較難

近年來，我國高速公路網日趨完善，未來整體新建增長將進一步放緩；新建路網將主要集中在中西部地區，但該區域單公里通行費收入有限，無法支撐路企主營業務收入高速增長。

圖3.20家高速公路上市企業中涉足輔業數量[2018年]

存量路產增長進一步放緩

隨著經濟“新常態”的到來，我國公路貨運市場將逐步進入低增長階段。此外，其他運輸方式對公路貨運方式的沖擊，將導致公路貨運量增速逐步放緩。

私家車流量增長紅利有限

得益于私家車保有量的快速增長以及短途自駕游的蓬勃發展，近5年來，我國高速公路私家車流量保持逆勢上漲，并抵沖了營運客運量絕對下滑帶來的影響。但值得注意的是，私家車流量逆勢上漲的紅利將僅助益廣東、浙江、四川、江蘇等4個私家車增量較為明顯的強勢省份，即私家車流量增長紅利無法支撐我國路企主營業務收入的全面性增長。

收費標準上調可能性不大

我國高速公路收費標準定價由政府主導，且整體以通行費減負為趨勢。目前，雖然有部分省份出臺了延長通行費收費時限的政策或其他對路企的補償機制，但預計中短期內高速公路的收費標準很難有上調空間。

盈利空間趨窄

根據上市公司年報，2018年，國內20家高速公路上市企業主營業務毛利率平均下降約1.1%，其中約50%的企業毛利率同比下降。在路企的成本結構中，除固定攤銷外，養護成本占整體可變成本比例較高，伴隨我國高速公路的持續老化，單位養護成本的提高將持續擠壓路企盈利空間。

基于目前的盈利瓶頸，我國路企已開啟了對其他業務板塊的布局與投資。筆者認為，在這一過程中，路企仍需提高對新業務的甄別選擇與管控管理能力。

鏈接：

客貨流變現1.0階段：路企主要通過傳統服務區消費與油品銷售等模式進行變現。

客貨流變現2.0階段：路企圍繞高速公路的品牌化商業及廣告、物流裝卸場站及園區等模式進行變現。

以20家高速公路上市企業布局投資中主要涉及的七大行業為例，將產業ROE（凈資產收益率）作為核心區分指標。房地產行業的ROE明顯高于路企主營業務的ROE，但未來存在一定的行業周期性風險；能源與金融行業的ROE與路企主營業務的ROE持平，但涉足這兩個行業，對上市公司的專業要求及并購后管理要求較高；環保、貿易、廣告、酒店等產業的ROE相對較差，對路企主營業務收入及盈利的拉動效應不足。

目前，我國路企依托現金流優勢參股投資其他公司以獲取投資收益的現象較為普遍，但從投資收益的表現來看，過半企業的主營外投資收益成效有限，甚至部分企業出現虧損的情況。

破局方向

基于對我國高速公路行業及相關大商貿、大流通及大物流行業的深入理解，并結合國內外領先路企的探索案例，筆者認為，我國路企在未來發展中應秉承三個高階核心發展思路，具體包括：流量變現、新覓賽道、精益運營。

流量變現：額外創收

從客貨流變現的角度看，我國路企已經歷了1.0和2.0階段，目前，部分領先企業開啟了對3.0階段的探索，開始思考如何突破既有路產邊界，將高速公路與大消費、大商貿及大物流進行深度融合。

貨流變現的探索

筆者認為，現階段路企突破路網邊界實現貨流變現存在以下兩大機會：

以既有土地和貨流為載體的商貿供應鏈服務 高速公路收費站一般位于大型消費（生產）型城市的市郊周邊，具備較好的公路運輸條件并可快速輻射周邊區域（市內）配送；此外，隨著高速公路省界收費站的取消，路企擁有的大量土地資源將繼續得到釋放。對此，路企可抓住消費流通和生產采購的供應鏈變化，針對干線與城市配送的運力痛點，提供符合其倉網布局和配送要求的土地資源。為打造商貿供應鏈服務的核心能力，路企可與優質的物流地產開發商建立合作伙伴關系，并形成物流地產、運營及供應鏈管理，同時在上游供應鏈尋求商業合作伙伴，把握上游貨主端資源。

面向運力提供公路鏈服務 路企主營業務能接觸到大量的貨主、物流企業、司機等運力參與方資源，可面向此類運力提供車隊管理、車貨匹配、保險銷售等覆蓋整個公路運輸產業鏈的服務。路企可考慮與具有專業車輛管理能力的企業建立合作伙伴關系，對專業服務能力進行補強。

客流變現的探索

從全球經驗來看，高速公路運營商以旗下電子交費工具為紐帶，進而嫁接不同泛出行、消費領域等支付、消費場景已是路企客流變現的核心方式。

以日本為例，東日本高速圍繞客流變現思路，積極與日本政府機構合作，共同推出日本周游優惠組合，包括聯合自駕游通行證、ETC返點信用卡等業務。在此基礎上，日本路企以電子交費工具(ETC/信用卡)為紐帶，引入租車公司、各地景點、實體商家等其他生態資源，從出行、購物流程、支付方式三大手段實現客流變現。

目前，我國路企正在大力推廣應用ETC。筆者認為，電子交費工具在我國的普及將為路企進一步活化現有客流資源提供重要的基礎支撐，因而，路企有必要提前思考客流變現模式，為未來的商業模式創新做準備。

新覓賽道：多元組合

在收入及利潤進一步承壓的預期下，進行多元化嘗試成為我國路企的必然選擇。在此，筆者總結了全球路企多元化拓展的不同路徑，包括主業區域跨界、工程建設跨界、基礎設施跨界及非相關多元跨界。

圖4.路企客貨流量變現路徑分析

主業區域跨界

在主營業務的跨區域業務拓展中，路企可直接借用原有業務能力與部分資源，突破本地路產體量增長限制，打破發展瓶頸。

以日本為例，日本主要路企在政策推動及企業戰略的雙重背景下，均于2010年后以東南亞為重點拓展海外市場，以期在國內網絡完善情況下尋找新的增長點。比如：東日本高速投資的印度浦那公路、中日本高速投資的越南河內公路、西日本高速投資的印尼雅加達公路等，同時，三大高速公司在海外也為已有道路提供路網工程建設咨詢、道路維修等工程服務。隨著投資規模的擴大，其國際業務帶來的收入回報也越來越豐厚，以東日本高速為例，短短2年時間，其國際業務收入由2016年的23億日元（約合1.53億人民幣）上漲至2018年的57億日元（約合3.8億元人民幣）。

工程建設跨界

路企可運用原有工程施工管理能力，同時形成一定的資源協同。由于工程建設涉及路橋基建、商用建筑等眾多行業（領域），向EPC與工程跨界可以平衡不同行業在經濟周期間的建設需求波動，起到抗周期風險的作用。同時，其體量巨大且按項目制結算能為企業帶來相對穩定的收入貢獻，是多數國際大型路企的共同選擇。需要注意的是，工程建設雖然收入較高，但對于企業利潤貢獻十分有限。當然，在中國的市場環境下，工程建設跨界的選擇并非完全的商業選擇與行為，但國際案例依然值得我國路企相關管理層借鑒。

基礎設施運營跨界

基礎設施運營的毛利率高，且容易獲得資本市場認可，路企一般可依托重大基礎設施的政府特許經營獲取或直接收購。在能力上或與公路管理運營有一定潛在協同，在生態上則可與原有公路設施形成串聯，實現流量閉環。

如在客流生態中，不同基礎設施間的信息閉環，可為商業決策提供基礎客流信息、消費業務拓展建議及招商建議等；在C端服務中，還可以打通消費者出行大數據，并為其提供多樣化的服務；在貨流生態中，則可實現貨流門到門的信息追蹤和數據分析等增值服務。

圖5.路企跨界業務多元化經驗總結

以法國萬喜集團為例，其在原有高速業務的基礎上，積極開拓機場、鐵路、場館等其他設施，各基礎設施業務毛利表現也較為突出，尤其是其重點機場業務，毛利表現達到43%，接近主營高速公路水平。類似的，意大利Atlantia和巴西CCR等以高速公路特許經營起家的企業也迅速向機場、軌道交通、水運碼頭等公共交通基礎設施運營業務擴張，分別為企業貢獻約20%、23%的特許經營收入。

精益運營：降本增效

在路企收入增長普遍受限和我國路齡老化問題日趨嚴重的背景下，路企生存空間不斷受到擠壓。筆者建議，我國路企應在日常精益運營的基礎上，積極尋求創新技術手段，進一步實現降本增效。比如：在高速公路維護中，采取數據化手段提高日常養護效率，利用各類技術手段進行修繕，維護延長道路使用周期，并采用精細化的作業模式綜合降本等。

以道路老齡化較為嚴重的日本為例，中日本高速在日常養護中，利用圖像識別及AI技術評估路面損壞程度，降低單公里養護成本，幫助企業扭虧為盈。同時，東日本高速公司正在搭建“高速智能維護”框架，借助智能系統定期對高速公路的路況、修繕進度等進行管控與信息追蹤，從監控、評估、設計、流程四大方面實現精益化管理，保障長期修繕維護目標的高效完成。

此外，“智慧高速公路”或成為助力路企精益運營的下一個重要主題。目前，我國的“智慧高速”研究已從側重于信息技術應用的1.0階段步入了利用大數據實現應用升級的2.0階段，未來將進一步向以智能網聯、自動駕駛為核心的3.0階段邁入。筆者認為，智慧高速公路仍有諸多問題尚待明晰，目前雖可通過試點實現部分智慧高速的概念功能，但其對運營企業的經濟效益發揮的促進作用仍不甚明朗。因此，智慧高速公路概念在商業模式層面值得深度規劃和思考。

戰略思考

“十四五”期間，我國大商貿、大流通、大物流等產業的市場競爭環境及商業模式將面臨新一輪的調整與升級。而路企作為其中重要的鏈接環節和參與者，將在面向未來、加速變革的進程中面臨新模式、新戰場及新能力的挑戰。

打造新模式

路企應把握現代商流、現代物流在“十四五”規劃窗口內的變化契機，通過多種方式突破原有路產邊界，實現客流和貨流的最大變現。

路企在打造新模式上應著重關注如下議題：“十四五”規劃期間，識別我國大商貿、大流通、大物流等相關領域將發生的顛覆性變化；在新的環境中，更好嫁接高速路產及土地資源實現客貨流的變現；前瞻性設計流量變現的新商業模式，提前篩選、鎖定潛在生態合作伙伴。

進入新戰場

一方面，在能力協同、生態協同、資源協同的思路上進行既有業務組合的多元化嘗試，另一方面，依托自身的現金流優勢，提升既有投資能力。

路企在進入新戰場方面應著重關注如下議題：結合公路市場的演變及“十四五”階段的政策規劃，明確我國路企篩選、開展多元業務的組合邏輯；明確多元業務組合的定位及設計管控模式；提升路企的產業投資能力、識別“十四五”期間的重點行業，以獲得更穩定的投資收益。

培育新能力

結合智慧城市建設的相關趨勢，積極利用數字化、智能化技術實現運營精益管理，并提早布局智慧高速公路相關能力。

路企在培育新能力上應著重關注如下議題：總結全球不同國家的智慧高速公路網建設對我國路企的有利啟示；明確在“十四五”規劃期內，智慧高速的形態發展及演變方向；結合發展規劃，明確智慧公路的建設路徑及收益模式上的潛在創新方式。

站在“十三五”向“十四五”跨越的重要節點，我國路企應立足當下，展望未來，明晰企業下一個五年的發展戰略，緊抓企業轉型升級的關鍵期，助力企業又好又快發展。