怎樣建立應變能力強的IT文化

Esther Shein Charles

“應變能力（Resilient）”這個詞最近頻頻出現，成為IT應對疫情壓力的文化基礎。在這段動蕩時期，需要快速實施整個企業的遠程工作戰略，同時加速實現對業務至關重要的數字化計劃，首席信息官在這一過程中發揮了重要作用。

對很多首席信息官來說，要具備及時改變方向、加倍努力和克服困難的應變能力，以證明IT文化能夠經受住困難并迅速從中恢復過來。而對其他一些首席信息官來說，應對危機就像是一堂關于“應變能力”的速成課，提供了來之不易的經驗教訓，讓他們知道在未來數月和數年里，IT怎樣才能繼續茁壯成長。

思科首席信息官Jacqui Guichelaar指出：“過去的幾個月對世界上每一家企業而言都是一次巨大的社會實驗”，她補充說，很多領導發現，他們的員工遠程工作也可以像在辦公室工作一樣高效。結果呢？領導們必須在這種新的工作方式中建立某些行為模式。“傳統策略在新現實中行不通。”

在本文，IT領導們介紹了是什么使IT部門具有較強的應變能力，以及他們怎樣調整領導工作，以確保IT關鍵新策略能夠長期發展。

以人為本

Mount Sinai衛生系統公司執行副總裁、首席信息官兼信息技術院長Kristin Myers介紹說：“應變能力確實是實施變革的關鍵，使企業能夠在這段動蕩時期生存下去并蓬勃發展。”

Myers和其他很多IT主管都認為，持續、開放的溝通是保證應變能力的關鍵所在。她說：“沒有什么比不知道更讓人焦慮了。坦誠地與你的部門進行溝通，對于讓員工們為變革做好準備是很重要的。”

她指出，有時這意味著要發布一些不太受歡迎的消息。“重要的是讓員工們直接從領導那里聽到這些消息，而不是通過其他途徑。”

對思科的Guichelaar來說，這場疫情強調了同理心領導的重要性，因為應變能力強的IT文化就是要以人為本。她說，“員工必須是第一位的，我們必須盡我們所能幫助他們做到最好。這對我來說和工作一樣重要。”

房地產評估、分析和技術公司Clear Capital的首席技術官Larry Robinson介紹說，公司高管們一直關注員工們的情感幸福，但自從疫情以來，這方面又有了新維度。

他說：“冒名頂替綜合癥已經不復存在，員工們可以暢所欲言，斗智斗謀，而不必擔心被報復。我們應該像兄弟姐妹一樣，相互照料，因為我們都在同一條戰壕里。”

他說，這引起了員工們的共鳴，很明顯，Clear Capital的領導們一直很關注這一點。Robinson指出：“營造一個充滿愛的環境是你在商業書籍或者文章中學不到的。好像我們很害怕使用這個詞。但是，愛是維系一個家庭的力量，那為什么不利用它來維系我們的事業呢？這是我們通常不會想到的一個維度。”

Lone Star學院首席信息官兼學院服務副校長Link Alander表示同意：“你必須注意。必須了解員工生活中發生的一切，并幫助他們。你應該去幫助每一個人。”

在思科，Guichelaar一直在開會時擠出時間討論一些與工作無關的事情。“通常，在辦公室里我是會這樣做的。我特意花了些時間來詢問IT員工，在自己小家里與父母、孩子們在一起，怎樣居家工作，所有這些都會給員工們帶來壓力，我非常非常清楚地意識到了這一點。”

Guichelaar說，這創造了一個環境，員工們可以敞開心扉，吐吐苦水。“能夠這樣做是我們部門團結在一起的關鍵因素。”

保持聯系

辦公室關閉以及與同事和員工遠程聯系的需要必然會導致很多企業開會越來越多。而希望提高應變能力的IT領導們知道避免厭煩和Zoom疲勞的重要性。Guichelaar管理著一個全球IT部門，在歐盟和亞洲有一些員工，她指出，減少出差意味著北美以外的員工能有更長的工作時間。

她說：“我在三月至四月間意識到，美國以外的同事起床太早，或者等待美國同事的時間太長，這讓他們感覺很不好受。所以我們同意，除非絕對必要，否則周五不再開會，他們可以利用這段時間進行‘戰略思考。”

Guichelaar也開始向IT部門的每個人發送更多的電子郵件，說明今年剩余時間的工作重點，或者介紹某個部門正在做的出色工作。

她說：“這聽起來很簡單，但我們已經增加了與員工們交流的時間，設法找到與各個內部社區溝通的不同方式。”

Clear Capital的Robinson也比以往任何時候都要召開更多的會議，但他縮短了會議時間，這樣更加人性化。他說：“我一天要進行多次的15分鐘登錄。我們確保一起‘吃了很多虛擬午餐。我有13名直接下屬，每周一我們一起吃午飯，不僅要了解業務進展，還要了解部門的情況。”

他說，這取代了從辦公室走廊走到休息室的做法。他說：“現在判斷這樣做是否能保持公平的關系，還是能改善關系還為時過早，但我們正在有意識地解決這一問題。”

正如溝通模式在疫情封鎖狀態下發生了變化，IT領導們所采取的溝通方法也發生了變化。

Robinson說：“所有過度的溝通，不斷地與員工交流——這說明你沒有像以前那樣容易傳播信息和背景信息的機制，一切都變得更加深思熟慮和有目的性，要求你要有周密的考慮。”

這使得IT領導們不得不連軸轉。Robinson說：“對我來說，白天我必須為我的部門和直接下屬工作，晚上和周末去完成自己的工作。我認為這是一種常態。”

找到共同的目標

當事情變得有挑戰性時，目標可以是很好的動力。對于當今的IT部門來說，這種使命感最能體現在創造業務價值上。

北方信托公司（Northern Trust）企業和機構服務首席信息官Jeff McCarter認為，應變能力與員工們自己在業務上的使命感和歸屬感密切相關。

他說：“我們做得比較成功的是，我們在技術部門和業務部門之間建立了非常緊密的合作關系，我們把這看作是在打造產品，而不是在做項目，各部門不會各自為戰。

McCarter說，在北方信托，IT使用敏捷方法并制訂工作框架，讓IT部門和業務部門“在一條船上”。因此，即使風暴來臨，我們也是同舟共濟的。

McCarter說，采用敏捷方法，北方信托的員工直接看到了自己所做工作的結果，這是非常重要的。“員工們認識到自己置身其中，并與之息息相關，無論發生什么，都能以平和的心態去應對。”

為了共同的目標而在業務上展開合作不能急于求成。總部設在多倫多的成癮與心理健康中心的信息管理副總裁、首席信息官兼首席隱私官Damian Jankowicz博士介紹說，當IT部門與臨床醫生合作時，需要運用軟技能來理解他們的需要。

Jankowicz說：“有些能力是非常重要的，例如，理解和解釋外行人技術局限的能力，提出解決方案的能力，以及共同解決問題的能力等。我們現在做得很多工作都是關于這一點的，并將技術融入到無縫的工作流程中。”

促進職業發展

當然，此次疫情給核心項目的合作帶來了特殊的問題。思科的Guichelaar說，由于員工們不能聚在一起進行頭腦風暴，因此，很難加速實施數字化項目。

她說：“和20個人在一間屋子里開會，你可以看著他們，看到他們的情緒反應。當40個人出現在一個虛擬屏幕上時，即便你能看到他們，也不確定他們是否在認真參與。”

因此，Guichelaar在小范圍內召開會議，“想要創造一種氛圍，讓員工們參與到可能與其本職工作沒有直接聯系的事情中。”

例如，在企業安全部門工作的一名員工對思科在整合其數據中心時采用多云策略的計劃表示了興趣。Guichelaar說，她允許這名員工通過“安全鏡頭”參與進來，這樣他就可以學習怎樣制定多云策略。

她說：“我認為，我們必須越來越多地這樣做。我們將引入更多的職位，讓員工們有機會去拓寬自己的職業道路，而我們正在拓寬我們的工作架構，以便員工們提升自己的技能。我們必須為他們提供平臺，讓他們掌握最新的技能。”

Clear Capital的Robinson表示，雖然在工作中“干涉員工們的私人生活”并不常見，但領導們需要時刻知道發生了什么，尤其是現在。他說：“我們鼓勵員工們找一個負責任的同事，互相檢查，在相互熟悉的基礎上再進一步發展。”對他們來說，問一問同事最近過得怎么樣，是比較不錯的做法。

要相互尊重

要想提高應變能力，部門員工不僅要相互信任，還要信任領導。傾聽并響應IT部門的需求和愿望是關鍵。

DHL北美供應鏈首席信息官Sally Miller介紹說，在DHL，員工滿意度是一個重要的關注點。公司每年進行一次員工調查，以了解員工們的想法，并根據反饋意見，領導會召開圓桌會議，組建團隊，制訂行動計劃，以解決出現的問題。

她介紹說：“我們花了很多時間來評估這些團隊全年的成果，這樣，我們能一直摸準企業文化，并隨之做出改進。”她補充道：“公司做得一些小事會帶來很大的不同。”

數字咨詢公司SPR負責解決方案實施的副總裁Justin Rodenbostel表示，如果領導能幫助員工在面對不確定時淡定從容，就有助于培養出一種應變文化。

他說：“在SPR，我們重視的是適應能力，而不是公司怎樣簽合同。我們談論的是——怎樣解決這一問題，這些都是我們正在做出的決定，這就是原因所在，我們很高興員工能參與進來。”

Rodenbostel說，首席信息官和IT領導們可以采取一些簡單的策略性措施，比如鼓勵員工們該干什么就干什么，讓他們自己確定開始工作的時間，什么時候休息吃午飯，或者照顧孩子的時間，以及晚上什么時候休息，等等。

他說：“越是這樣，我的同事就越說我們越來越有節奏感了，知道什么時候停止工作，什么時候開始做家務。有時候，SPR的領導層會主動在日程上安排時間，取消辦公室里的一些臨時談話，利用這些時間與員工們保持溝通。”

Rodenbostel補充道，否則，很容易溝通不暢。

Rodenbostel說，現在的確很艱難，大家都在努力完成自己的工作，但疫情其實也是一個很獨特的機會，讓員工們了解現代員工體驗和工作場所是什么樣的，以及未來的期望應該是什么樣的。

也要照顧好自己

在進行調整以培養部門的應變能力時，IT領導們也不要忽視自己。正如Mount Sinai的Myers指出的，遠程工作方式已經模糊了工作和個人生活之間的界限，因此，避免工作倦怠是一個挑戰。

她說：“我自己設定了不檢查電子郵件的時間段，也會安排PTO關注我的個人健康。我不斷鼓勵我的員工也這樣做。”

對Robinson來說，遠程工作也有負面影響。他說：“老實說，我處理得不好。前幾天我鼓勵我的一位下屬周五和周一休假，他問，‘去哪兒，Larry？我們忘記了，只要收拾東西搬到一個新地方就能使我們又精神煥發。”

他說，他會在周末做做園藝，打個櫥柜，注意保持自己的健康狀態。

一些IT領導通過提升技能來讓自己有活力。例如，Lone Star的Alander說，他已經獲得了ServiceNow管理員認證，這有助于他更好地了解平臺。

思科的Guichelaar說，她現在的工作時間和疫情前一樣多，甚至更多，同時也參加娛樂活動，以緩解壓力。這包括多打高爾夫。

她說：“事實上，我下午都在休息，以前可不是這樣。這聽起來很簡單，但能出去打打球，清醒一下頭腦，這讓我的生活有了很大的不同。”

她也花更多的時間去做飯，還想學習怎樣成為一名DJ。

她說：“這是我想了10年的事情。我喜歡跳舞，一直想學DJ。我們要到明年1月才能回到思科，我知道我肯定還會在家呆上五、六個月，所以這是我面臨的下一個挑戰。”

本文作者Esther Shein是IDG的特約撰稿人，一位記者，他專注于商業和技術以及教育等普遍感興趣的領域，在這些領域中，他在紙媒出版和網絡媒體上都有豐富的撰稿和編輯經驗。

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