加油站市場化用工分配管理機制探索

摘 要：本文基于市場化管理理念對加油站用工管理現狀進行分析，對加油站用工管理面臨的問題提出相應的優化和應對措施。通過對加油站市場化用工管理機制的研究，旨在為企業用工規范化、科學化、市場化的全面提升提供參考依據。

關鍵詞：加油站;市場化;用工分配管理

一、加油站用工管理現狀

加油站作為成品油零售業務的終端，是直面客戶、提升品牌形象的重要窗口。長期以來，勞動效率低、用工成本高、人均收入低等問題普遍存在，制約著企業提質增效發展。

一是用工總量大和勞效偏低問題尚未得到徹底解決，特別是部分地區用工多、效率低和人工成本高問題仍然突出。二是在精細管理上仍有很大提升空間，部分地區由于排班不夠優化，造成用工不足與人力資源浪費并存，影響企業效率效益。三是自動化、信息化替代用工工作推進較慢，重復性操作偏多，造成加油站員工工作負荷大、負擔重。四是加油站考核激勵作用未得到充分發揮，站內分配平均主義未得到根本性消除;部分加油站員工收入與勞動力市場價位脫節，收入偏高帶來的成本浪費與收入偏低帶來的員工流失率過高問題并存。

二、加油站用工管理解決方案

（一）完善用工管理體系建設

1.樹立管控“大用工”理念。緊緊圍繞主營業務，進一步拓寬用工管理的外延范圍，建立健全相應制度體系，從嚴控制從業人員數量，緊盯勞效對標和水平提升，實現企業生態鏈的全方位、高效勞動生產。

2.樹立“大零售”理念。勞動用工管理要堅持服務零售的大方向，按照“管人管事管業務相統一”的要求，科學調整、優化配置經營業務部門在用工分配方面的管理權限，賦予零售管理部門在勞動定員、優化排班、工時管理、薪酬分配等方面更多的勞資管理權和建議權。

3.適時推進用工管理的簡政放權。按照權責匹配的原則，依據用工管控水平，相應賦予適宜事權，實現有效管理和高效管理相統一。

（二）構建市場化用工機制

1.進一步規范崗位管理。一是按照崗位管理“四統一”目標（統一崗位設置原則和辦法、統一崗位管理流程、統一崗位評估辦法、統一崗位分類分級框架），全面推進崗位管理工作;探索建立崗位績效責任書制度，將工作內容、崗位責任、考核標準、兌現規定等在崗位說明書和崗位績效責任書中予以明確。二是進一步加強勞動定員體系建設，不斷修訂完善加油站的定員標準，常態化貫標，并將貫標數據作為核定用工總量的主要依據，保證指標的合理性、可行性、統一性。

2.建立健全自覺控制用工的新機制。按照效率效益優先原則，引導加油站自覺對標先進，積極實施各種“實質性”減員控員措施。一是健全用工效率評價機制。在充分考慮企業類型、當地社會經濟發展情況、市場競爭程度等因素基礎上，健全以人均成品油經營量、人均零售量、人均利潤、人均非油品營業額等指標為主的勞動效率評價體系，定期進行評價和通報，引導加油站自覺采取有效措施，鞏固長板，彌補短板。二是完善勞動用工獎懲機制。通過強化勞動效率等指標和完善人工類成本核定方法等措施，建立健全用工總量的獎懲機制，鼓勵和引導加油站引入邊際效率等先進分析方法，科學確定用工總量;將勞動效率與人工類成本掛鉤聯動，建立倒逼機制，引導加油站自覺合理配置用工，少投入、多產出。三是針對不同的人均勞效水平，實施“減人不減資、減人少減資、增人不增資”政策，充分調動加油站控制用工總量的積極性和主動性。

3.優化崗位用工配置效能。一是進一步優化加油站用工配置。在中小型加油站通過推進駐站式管理，減少用工數量，提升人均勞效;在大型加油站合理配置人力資源投入，全面推廣先進的排班方式方法，科學合理確定各時間段的員工數量，尤其是配置好銷售高峰期的崗位和人員，全面提高車輛通過率和勞動效率，促進零售量有效提升。二是探索用工共享機制。根據地理位置、管理模式、競爭強度和人員素質等因素，探索在一定區域內每4-6座加油站組建管理團隊，由管理團隊根據工作需要，靈活配置，滿足同一區域內不同站不同情況的用工需求，促進大站帶小站、強站帶弱站的共建共享機制建立。三是推進精簡替代用工，加大信息化、自動化等方面的投入力度，用好液位儀、視頻監控等設施設備、現代化支付手段和開票方式，提高勞動效率。

（三）優化薪酬考核管理

1.改革薪酬總量決定機制。建立與勞動力市場價位、勞動效率相適應，與機出零售量和非油品業績直接掛鉤的加油站員工薪酬考核兌現辦法，實現用工成本水平和提高激勵約束力度的雙重目標。

2.落實考核兌現到人機制。加油站各項指標細化分解到人、考核兌現到人，使每名員工有本“收入明白賬”。同時也要賦予加油站站長更多的二次分配權，更好地發揮考核激勵作用。

3.完善站級薪酬考核分配辦法。按照“一站一策”精細化管理的要求，結合當期重點工作任務和實際情況，建立以機出零售量、非油品銷售為主要指標的考核分配體系，落實梯度累進的薪酬兌現方法，對計劃內銷量、同比增量、超計劃量等制度不同的兌現標準。統籌用好物質和精神兩種激勵手段，以正向激勵為方向，充分調動員工的積極性。

4.提高對站長的激勵力度。以勞動力市場價位為基礎，建立以零售量、非油品銷售、站內員工收入、基礎管理、服務客戶掛鉤的指標體系，通過嚴考核硬兌現拉開不同站長的收入差距。

5.合理控制用工成本。堅持員工收入與勞動力市場價位和勞動效率相適應原則，強化對當地實際和員工流動情況的分析，既要提供有競爭力的薪酬水平，提高員工自豪感和歸屬感;又要防止過快過高增長，導致人工類成本難堪重負和收入偏低帶來的吸引力不足等問題，實現人工類成本科學管理和控制。

三、結束語

加油站用工管理是一項長期而系統的工作，必須按照“統籌推進、效率優先、強化激勵、依法合規、確保穩定”的原則，落實主體責任，細化管理措施，構建適應市場競爭需要、有效支撐零售擴銷增效的新機制，全面提升用工管理的有效性和穿透力，為加快成品油零售企業向現代化綜合服務商轉型提供人力保障。

參考文獻

[1]劉洋根，《關于加油站激勵制度與用工效率關系的研究》，《人力資源管理》2018（11），第61頁。

[2]王冬佳，《加油站用工精細化管理研究》，《建筑工程技術與設計》，2018（14），第3831頁。

[3]胡秀娣，《淺談大數據時代加油站共享用工模式》，《財會學習》，2019（28），第202-204頁。

作者簡介：

洪佳（1981-），女，漢族，安徽歙縣人，本科學歷，經濟師，研究方向：人力資源管理。