淺析傳統基建企業數字化轉型的必要性與可行性

■ 中交一公局集團有限公司 周純瑋 盧松柏

中交一公局第三工程有限公司 王春

一、傳統基建企業開展數字化轉型的必要性

1.從經濟發展形勢來看

隨著世界和中國經濟結構的深度調整，傳統基建規模和業務量增速放緩，傳統基建企業經受著更為嚴峻的發展形勢和競爭局面的考驗，并將長期處于微利時代，亟需自身變革和尋找發展新的增長點，以改善利潤日趨微薄的現狀。

作為一種高質量發展的新興經濟形態——數字經濟逐漸成為國家經濟強勁的增長點。尤其在突如其來的新冠肺炎疫情期間，面臨種種嚴格、快捷、全面精確的疫情防控需求，數字化經濟和數字化轉型從疫情防控到復工復產，從工作到生活，從政府到民眾，都發揮了相當重要的作用。隨著新冠肺炎疫情在國內逐步被控制，為了盡快恢復生產經營并充分應對類似情況，傳統基建企業進行數字化轉型必須加大力度，從而成為更能抵抗相關風險的企業。

2.從行業業務發展來看

近年來新型基礎設施建設（以下簡稱“新基建”）開始蓬勃發展，成為基建業的新增長點；新基建也成為傳統基建企業的突破口，引領推動企業新發展。和傳統基建相比，新基建凸顯“技術新”，融合基礎設施重在“應用新”，創新基礎設施強調“基礎新”，因而新基建這一概念更傾向于利用數字化手段，推進產業轉型升級，倒逼企業加速數字化轉型。

對此，基建企業必須化被動為主動，積極迎接新基建的發展風口，大力進行數字化轉型，實現業務模式、組織架構、管理體系的升級，降低產業轉型、運營的成本和阻礙，提高信息和資金流轉速度，從而增加企業利潤，推動企業步入生存發展的快車道。

二、傳統基建企業開展數字化轉型的可行性

數字化轉型雖以新型信息技術為引導，但歸根結底是根基于施工技術的更新發展，壯大于經營管理模式和流程的更新發展；較于傳統的企業轉型，數字化轉型不針對某個具體的業務系統，而是推進所有業務的智能化、自動化、信息化，最終推動投資、設計、施工、運營等具體業務的優化。這需要傳統基建企業從機關到項目部的技術、施工和經營等核心部門與信息部門密切協作，共同努力才能實現。

數字化轉型升級是一個長期持續的過程，是企業整體的轉變，需要傳統基建企業從機關到子分公司、再到項目部的完整體系支持和強力持續的推進才能實現，調動各級組織的積極性、主動性則將大大降低推進的難度。傳統基建企業可從以下兩方面全面開展數字化轉型。

1.從體系制度方面全面開展

傳統基建企業應由企業主要領導組織信息化（數字化）部門牽頭，與技術、經營、施工、安監、財務、人事、材設等部門成立數字化轉型升級小組，統一協調開展工作，并要求所屬子分公司成立獨立信息化（數字化）部門牽頭落實數字化轉型任務，由企業總工、總經或生產副經理管理，以便于與技術、經營或施工部門協調開展工作。以數字化轉型為突破口的傳統基建企業或可考慮設置首席信息官(CIO)職位，相當于副總經理，管理企業的信息技術和系統所有領域，直接對主要領導負責。

傳統基建企業直屬項目部與下屬子分公司所屬項目部可據自身情況決定是否成立獨立的信息部門，安排專職或兼職人員負責相關業務；對于新基建項目，項目部則應設立獨立信息部門，建議技術、施工或經營至少應安排一名人員兼職，與信息人員協作。項目必須成立總工或項目經理為首的跨部門新基建管理組，協調項目各部門管理應用，完工后做好資料整理、成果發布、經驗總結等工作。

企業以人為本，所有的管理都基于人力出發，數字化轉型就更加需要更多更好的信息專業和跨專業人員，并讓他們在企業持續地發揮力量。傳統基建企業應當為從項目到總部相關崗位人員建立從招聘、薪酬、就職、考核、獎勵、升職等整套人力資源體系，并落于實處，從而更好地得人、用人、留人。

制度保障不可或缺，數字化轉型的進行，必然需要進一步完善信息化制度體系。傳統基建企業需要確立實現化繁為簡、便于執行的制度完善原則，從而提高制度的指導能力和落實能力，并且緊跟企業信息化體系建設同步修訂完善。

2.從機制流程方面全面開展

數字化轉型升級，一方面是適應當前國家與行業發展潮流的需要，另一方面也是提升企業管理水平，在競爭激烈的基建行業當中進一步挖掘利潤，令企業存活發展的根本需要。作為傳統基建企業，建議確立利潤優先、以點帶面、統一協調、關注動態、聯合發展的應用目標，發揮好對子分公司、直屬項目部的管理協調、牽頭推廣的作用。

利潤是企業生存發展的根本，傳統基建企業的利潤則主要來自下屬子公司所屬各項目，利用數字化轉型升級增加項目的利潤就是重中之重。在施工難度高、業主要求高、利潤挖潛大、數字化轉型投入產出比高的項目中，應積極推進數字化轉型，持續探索示范引領，通過成果分析總結，形成粘合度高、可復制的項目標準化建設模式，用標準化逐步實現在其他普通項目的推廣應用和降本增效?？吹綌底只D型會帶來切實的利潤時，項目就會積極主動地投入數字化轉型，而企業也會更加積極主動地進行數字化轉型。

同時應注意到國家發改委對新型基礎設施相關劃分標準，基本是在基建行業的新興探索。而基建企業在傳統基建產業鏈中處于中間環節，上有業主，下有材料、設備、勞務等供應商，壓力很大，對上基本被業主控制，對下控制力因各企業及項目管理能力等而定。而新基建的產業鏈尚在萌芽階段，這些新興探索離不開大量的相關企業的協作與開發，作為傳統基建企業若能提早參與或牽頭，聯合業主和相關企業進行共同研發落地，進行產業鏈的建立完善，應能把握先機，擴大合作，確立優勢，提前進入乃至占據市場甚至產業鏈的重要環節。

此外也應注意到新基建涉及范圍較廣，且多為新興領域，各地技術、標準、計費等大都不夠成熟，各不相同，令基建企業難以適從，加之各地地方保護等原因，選擇或采購相關應用的合作企業也難度很大。如以BIM 技術為代表的新技術應用，對于施工企業乃至項目，只處于應用鏈條的一個環節，相對之下投入較大（基礎應用一般20 萬元起，應用管理平臺則上百萬元，若再加智慧工地投入，基本在200 萬元以上），應用范圍較窄，利潤挖掘艱難，對基建企業開展相關應用有不小風險；而且相關軟件大多為國外軟件，昂貴、難用、升級頻繁甚至受國際形勢影響較大，對保密安全乃至國家廣泛應用等都有重大的風險。

因此傳統基建企業對于數字化轉型要慎重選擇，統一協調管理各子分公司、直屬項目部等，避免重復、無效、高風險投入，慎重選擇業主投標，盡量選用技術或應用較為成熟的新基建分類工程，或者相對經驗和接觸較多的，對相關軟硬件也盡量采用國產、核心國產或國產化率高的。

以項目能充分落實應用，并確實提高利潤為目標，通過切實有效并具有普遍性的項目應用來進行示范推廣，讓后續跟進應用的項目獲得實在的利潤提升，引發項目的積極性和主動性；從解決施工或管理中的實際困難出發，以提升效益為導向，帶動項目人員的積極性，主動去適應行業和業主在新基建建設的新要求、新標準等，學習、應用、發現新基建建設相關新技術、新設備、新管理模式等。其后再逐步有序擴展，確保項目與企業利潤的逐步提升，從而為企業數字化轉型奠定堅實的基礎。

企業轉型必然需要企業領導在一個較長時期統一行動下的堅強領導和積極指導，在數字化轉型方面，就更加需要傳統基建企業的領導對相關工作給予強力的支持，以及長期持續的引領。同樣的，傳統基建企業必須加強對企業所屬子分公司、直屬項目部到各項目部的各級領導的培訓和督導，促使他們積極主動地去參與數字化轉型。

世界經濟數字化轉型是大勢所趨，企業不論大小、產業不分新舊，都可利用數字化手段實現更好、更快發展，并借此推動我國產業數字化、數字產業化邁出新的更大步伐，加快構建現代化產業體系，最終實現經濟高質量發展。傳統基建企業更應借著數字經濟發展“東風”，乘勢推進數字化轉型，加速做強做優做大。