中鼎集成善集大成

魏志強 佟文立

2020年開局就注定了這將是不平凡的一年。突如其來的新冠肺炎疫情對中國經濟發展帶來了前所未有的沖擊，很多企業一度陷入停工停產的困境。

疫情帶來巨大沖擊，但也孕育著新的機遇，倒逼著各行業提升創新力。在此背景下，越來越多的企業開始把供應鏈的數字化管理作為未來發展的核心競爭力，這就催生了對現代物流服務的強勁需求，而物流裝備行業則迎來了一個快速發展的新機遇。

作為物流倉儲裝備提供商和系統集成商，無錫中鼎集成技術有限公司（以下簡稱“中鼎集成”）深耕物流倉儲行業多年，主要提供智能倉儲、生產制造方面的系統解決方案，經營業績一直位居行業前列。2018年，中鼎集成銷售收入為17.7億元，位居全國同行業第一名。

2020年，面對疫情的巨大沖擊，中鼎集成“扛”住壓力，“抗疫”期間簽訂訂單6.5億元，目前累計在手訂單已達26億元，銷售業績逆勢上揚。

中鼎集成品牌的緣起和演進

中鼎集成成立于2009年，但若追溯其發展史，卻另有故事。

說起中鼎集成的由來，需要追溯到20世紀80年代。1985年，蘇州起重機械廠承建上海寶山鋼鐵總廠自動化立體倉庫項目。中鼎集成成立時的創辦人、總經理張科說，那個時候上海寶鋼在全國第一個引進自動化立體倉庫，因為相關制造要放在蘇南，才由當時的蘇州起重機械廠引進了技術并負責研制同樣的產品。后來，因為蘇州起重機械廠轉制，又分出來一個車間，設立富士達倉儲設備廠。因此，蘇州富士達也就成為國內第一個做自動化立體倉庫的企業，并成為當時機械工業部唯一定點生產自動化立體倉庫成套設備的專業工廠。但在那個時候，自動化立體倉庫在國內還是一個沒有市場的產品，一年只做3座～5座;相比之下，現在一年國內可以做到2000座自動化立體倉庫。

1987年，張科考入當時南通的一所部屬紡織中專。1989年，張科中專畢業后被分配到無錫市下面的一個縣屬企業。雖然第二年就做上了車間主任，但張科在當時蘇南活躍的改革大潮下常常有一種不滿現狀的感覺。

1996年，創業后的張科憑借父親那里的一臺沖床開始從事摩托車小零部件加工。當時張科的名片上印著一句“對于你來講是小零件，對于我來講是大電池”。

到本世紀初，張科算是賺到了第一桶金。一個偶然的機會，張科接觸到自動化立體倉庫。當時，中國剛加入WTO，經濟開始步入新一輪經濟增長周期。當時外資看好中國經濟，于是開始了一個對中國裝備制造龍頭企業的收購浪潮，蘇州富士達就是在這樣的背景下讓德國的德馬泰克僅以2000多萬元的價格收購。

2006年，在原蘇州富士達人員的建議下，張科在無錫成立了無錫富士達物流設備有限公司，并把蘇州富士達的技術人員對接過來。到2009年，無錫富士達制造出了自動化立體倉庫的核心設備——堆垛機，并在國內確立了領先地位。就這樣，一個民族品牌在張科手里得到了延續。

2009年，張科將無錫富士達更名為“無錫中鼎物流設備”。這個時候張科有了做品牌的意識，他要選一個符合中國文化傳統的名字，于是“中鼎”就成了一直延續至今并將傳承下去的公司名字。

2017年，在物流設備中智能系統的啟發下，通過對市場的重新研判，張科調整了公司戰略。調整后的公司戰略將更多地側重于系統集成，為客戶提供供應鏈一體化解決方案。為了突出公司新的定位與核心優勢，張科最終將公司定名為“無錫中鼎集成技術有限公司”。這次更名，更加注重“集成”二字，這代表著公司未來的業務發展方向。“善集大成”成為中鼎集成的品牌口號。

張科說：“善集大成者，方成大器。”

老板必修課

張科認為，企業管理最重要的是琢磨人性，最核心的是搞好企業的分配機制。分配機制做好了，管理就會很輕松。管理者與其嚴格規定幾點鐘上班，不允許怎么樣，還不如定一個機制，員工干多少給多少，干出什么效益給什么回報。企業管理者有本事把這種機制定下來，就是企業管理者一生的必修課，因為每個人都在變，需要管理者畢生不斷去修煉，去改進，去改善。

從2009年開始，中鼎集成每年的銷售增長都不低于30%。然而，高速增長的國內自動化立體倉庫市場給中鼎帶來的不僅是市場機會，也有挑戰——太多的投資者想進入這個行業。

有一段時間，與中鼎集成談合作的公司絡繹不絕。但他們白天談合作晚上就開始挖人，許以巨額投資和高管職位，這給張科帶來非常大的壓力。

張科意識到，技術型公司很難管。“錢散人聚，錢聚人散”，張科開始改變自己的理念：跟員工分錢，拼盤吃飯，改變做項目的機制，項目的錢層層跟員工分。張科說，民營中小企業激發員工的積極性要靠項目分成制，這是適合當時的中鼎集成的分配機制。張科說：“琢磨人性是老板的必修課，而搞好分配機制是調動人的積極性最為有效的方法。”

自動化立體倉庫行業的銷售，不像其他行業可以和一個客戶長期合作，自動化立體倉庫項目是一個客戶做完以后就沒有了，馬上要找第二個客戶。張科給中鼎集成銷售定的機制是“撐的撐死，餓的餓死”。中鼎內部有銷售人員最高年薪可以稅后超過千萬元，但也曾經有銷售人員年底回家錢少得可憐。對于后者，張科認為，他們就應該被淘汰，這叫狼性。

分配機制調整后，員工的積極性被激發出來了。但不久新的問題又來了，由于干好干壞收入差距太大，有人開始不滿足。此時，中鼎集成又經歷了一波被挖人潮。張科想到，分配機制又要改變了，要從項目分成調整為分配股份。于是張科快速與資本整合，把企業穩定下來。2016年，中鼎集成與諾力股份合并，張科以第三大股東身份實現了公司并購上市。

并購上市以后，張科專門找了一個做股權激勵的公司，來給員工做股權激勵，而且這個股權激勵是張科分給員工的。張科在員工大會上說：“現在雇傭制時代結束，合伙人時代開始。”坐在下面的“老板們”雖然聽了很尷尬，但很快就鼓起了熱烈的掌聲。股份制后，中鼎集成基本保證了核心人員的長期穩定。

戰略聚焦

目前，由中鼎集成建設的項目涉及新能源、機械、汽車及零部件、醫藥、食品、冷鏈、服裝、家居、化工等數十個目標行業，累計案例近700個。如今，中鼎集成確立了新能源、醫藥、冷鏈行業為公司的重點服務領域。張科的觀點是，如果一個企業的主要關注行業領域超過3個，那說明發展戰略并沒有聚焦。

醫藥行業，涉及到GMP、GSP認證，國家強制要求必須所有的藥品從原材料到產品都可實現全過程跟蹤，這必須借助信息化手段才能實現。因此，醫藥行業也是智能化物流與倉儲設備的重要領域。但奠定中鼎集成在今天行業領先地位的“天時”是動力鋰電池行業的爆發，按照張科的說法，做企業有些時候要靠“運氣”。

中鼎集成介入動力鋰電池行業，是從2010年跟韓國LG化學在南京建設中國第一個新能源鋰電池的項目合作開始。當時的中鼎物流設備，已經能夠做到自動化，但LG化學項目要求的是智能系統。這對中鼎集成是一個全新挑戰，從尾端的成熟系統延伸到制造工藝過程，無論是項目實施經驗，還是軟件控制集成能力，包括相應的人力資源配套，都是很大挑戰。當時中鼎集成內部有意見認為這個項目沒必要做，那時這類項目市場容量也不大，但是張科力排眾議一定要做成。

2011年，中鼎集成成立了一個專門的新能源事業部來圍繞新能源動力電池進行開發建設。事實證明后續的幾年中，特別是從2016年市場開始爆發到2018年，新能源動力電池行業的市場給中鼎集成回報了近20億元，中鼎集成也躍居為這個行業的第一名。

如今的中鼎集成在自主研發、產品質量、技術迭代、交付能力、售后服務方面均保持行業領先，客戶覆蓋了寧德時代、LG化學、松下、村田、比亞迪、力神等國內外一流動力電池企業。

現在世界前五名的新能源動力電池企業都是中鼎集成的客戶。同行業的另一家國內企業，深圳今天國際物流技術股份有限公司的特長在軟件的整體運行，而中鼎集成則是硬件為主加軟件集成。新能源動力電池行業大的企業，如果要建項目，一般會考慮這兩家企業，如果追求一個項目的成功率，追求產品的可靠性，一般會考慮中鼎集成。

世界物流系統集成商前20強的進入門檻是2億美元，雖然與國外競爭對手相比，中鼎集成有著客戶響應程度高的優勢，但對于未來競爭態勢依然有著清醒的認識。目前，國產倉儲物流硬件設備已經達到中上水平，甚至有部分硬件設備已經趕超國外，但是在數字化管理軟件方面還存在一定劣勢，想要實現高級的智能化數字工廠，則需要補上軟件方面的短板。物流倉儲系統在經歷了從人工搬運倉儲到機械化倉儲，再發展成如今以系統集成為主的全自動無人倉儲后，下一階段的智能化倉儲則需要以互聯網、物聯網、云計算、大數據、人工智能、RFID、GPS等技術為支撐，糅合倉儲物流革新集成方案。

做國際一流系統集成商

按照國際權威媒體的數據統計，如果能保持過去一貫的增長速度，中鼎集成營業收入將會持續保持名列世界前20強。不過，基于國際經濟一體化大趨勢不變、國內經濟轉型升級需求加速的基本判斷，中鼎集成認為，智能物流與倉儲設備行業仍將快速增長，未來3年～5年將是中鼎集成的戰略機遇期，以此為定位樹立了成為“國際一流系統集成商”的目標：在2020年實現收入3億美元以上，進入國際物流系統集成行業的前20強。同時，隨著國家“一帶一路”倡議的深入，中鼎集成在繼越南、泰國、新加坡等地承建項目的基礎上，將加大在東南亞、俄羅斯等“一帶一路”沿線的市場開發，并將在適當時機成立海外公司，實現中鼎集成國內國際雙輪驅動的經營戰略。

這一目標背后，體現的是中鼎集成對智能物流與倉儲裝備行業未來發展的思考和展望：技術進步、模式創新和國際化。

對于智能物流與倉儲設備行業的技術創新升級，中鼎集成的判斷是：首先，客戶需求更側重供應鏈一體化解決方案。隨著客戶個性化需求的提升，智能物流與倉儲產品系統規劃有從單純的倉儲系統向供應鏈整體解決方案過渡的趨勢。其次，智能物流與倉儲設備研發應用進程加速。隨著物流配送中心需求的增加，大型、高端自動化物流倉儲系統，多層穿梭車、高速分揀機、庫架合一技術、搬運機器人、“貨到人”“貨到機器人”等新產品及新技術紛紛涌現并在實際應用中取得實效。最后，強調系統軟硬件的協同效應，物流中心會逐漸由“貨到人”和“貨到機器人”，最后變成一個信息系統指揮下所有設備自動作業的無人倉。

中鼎集成認為，擁有核心物流與倉儲設備研發制造能力并且能夠控制好生產成本，同時擁有系統集成核心技術與豐富經驗的企業將最終勝出。

中鼎集成認為，要成為名符其實的國際一流物流系統集成企業，一定要邁出國門，參與國際領域的市場競爭。確立了國際化發展方向后，中鼎集成規劃了國際化的實現路徑，以下4步缺一不可：首先，產品高標準;第二，組織體系全球化，服務響應及時;第三，技術儲備全球化;第四，借助資本的力量。

“通過5年～8年的努力，成為國際一流、行業領先的物流系統集成商與關鍵設備供應商，為中國智慧物流產業的發展作出貢獻。”這是張科給中鼎集成定下的更大更遠的目標。