論建筑工程項目精益成本管理存在的問題及對策

江勝勝

(四川大學 四川 成都 610000)

一、前言

近些年來，社會主義制度下的市場經濟體制從初始走向成熟，隨之而來的建筑行業就推出了造價管理來監控施工項目的進度。但是問題也在悄然發生，那就是成本管理的運用成效，這個問題的出現不僅為難了企業，也困住了施工項目的負責人。尤其是伴隨建筑行業市場的擴大化，競爭也越演越烈。

房產投資因為中國現有經濟體制和住宅體制的改革，以及在國家推出相關優惠后開始了飛速的發展。再加上市場之間的競爭加劇，促使很多建筑公司開始從戰略方面來再次認真分析成本管理。因為他們已經清楚地知道戰略成本管理是有助于沖出企業邊界的一項關鍵成本管理。主要從根本上對成本加以有效控制，以充分保證公司在今后發展中一直具備強大的競爭優勢。管理人員也有必要熟知并準確運用那些和成本管理有關的最新知識，然后站在戰略角度來透徹領悟企業成本管理的具體含義，最后建立一套完善且高效的長遠計劃以及管理流程。

二、A建筑工程項目精益成本管理中存在的問題及分析

(一)項目工程概況

A建筑工程項目位于江蘇省(新浦區)東部，這個項目是連接江蘇省和東部城市所必須經過的一條路，被視為江蘇省的東門；而且它位于海連路和凌州路的交叉口，屬于城市二環之內，具有便利的交通條件。毗鄰未來的文化行政中心，如東部新城以及體育中心、還有大學園區等這些，生活設施十分齊全，是融入了很多人心血的重點開發區，存在極大的投資價值。

(二)項目精益成本管理現狀

對于任何建筑企業而言，實施精益成本管理，不僅有助于改善其工作于管理效率，而且也能夠在推動國民經濟的發展上發揮關鍵影響力。不過在對成本管理能力進行提升時，重點需要考慮的是對施工成本進行減少，所以這也就是為什么要進行精益成本管理的主要原因了。

1.投資決策環節

項目開始之前和項目取得前的理論證明之間的環節就是投資決策環節，運用估算法和現場調研法相互聯合的方法進行項目成本管理。同時運用比較法對同一時期的項目實施橫向比較，讓項目有可比性評估。成本估算及收益分析如表1、2所示。

表1 項目成本估算表

結合上表2能夠看出，24.5%是這個項目的純利潤率，從利潤目標上來看是達到了公司標準的，意味著該項目能夠被順利開發，所以會依據此對于來研究制定最終的執行方案。

表2 項目成本收益分析表

2.招投標環節

在進行招投標的過程中，首先要給予足夠重視的就是招標文件的審核，以及相關合同的簽訂，只有對于這兩方面加強相應的管理，才能盡可能的避免在中標之后出現的相應糾紛問題，進而提高相關合同的履行效率，保證結算的便利與穩定。這里使用了下表3當中列舉出來的成本管理方式：

表3 項目招標階段成本管理措施表

3.工程建設環節

實施和控制項目的階段就屬于工程建設環節，甚至還被視為在控制成本方面最為重要的環節。比如眾和花園這個項目，在其建設開發，還有就是對合同、流程以及材料的管理上，均屬于成本控制的重點對象。因為在這個階段內的目的是為了將所有的管理目標及方法均落實到位，所以我們首先一定要將完善的管理制度跟保障措施構建起來。

(三)A建筑工程項目精益成本管理中存在的問題

1.項目決策報建階段成本管理中存在的問題

(1)市場調研不夠充分

盡管這個企業在之前的決策階段已經針對該工程實施了可行性的分析與研究，然而，因為企業并未設置獨立的成本控制機構，導致支持力度不足。況且很多部門皆屬于自成體系，只會考慮個人利益，根本不會考慮全局。從對房地產展開實際分析中得出，大部分的房地產開發商，在項目開展的過程里，沒有進行合理規范的監控管理，對工作人員不能很好的掌管，還有部分的房地產開發商為了謀私利，而出現違法違紀的現象。

另外，因為每個部門的員工都對成本管理概念有著不一樣的認知，而且每個員工的水平也并不相同，基本上都是結合自身積累的一些經驗去分析項目，從而使得項目成本管理工作不好被執行下去。

舉例而言，這個企業在開發該工程項目的時候，只是使用了報紙與在繁華地區進行打廣告等方式去進行宣傳，使得客戶只限制在企業固有的客戶、內部員工和身邊親戚朋友，沒有形成一個大的市場調研領域，也沒有較多的樣本可以進行借鑒，以致于得到的數據不具備真實性與完整性。

(2)前期工程費用過少

表4 可研費用和前期工程費用所占比例

2.項目設計階段成本管理中存在的問題

(1)設計成本不足

表5 設計費用所占比例

從上表中的數據能夠知道，設計成本對于成本管理來說也是非常重要的，正常情況下，設計成本在總成本中占到的比例是35%，此次項目設計的費用只占用了前期費用的27.2%，設計階段在整個前期過程中都是非常重要的一個部分，如果不重視設計的費用，也會引發后續的一些問題出現。

(2)忽視設計單位的資質和能力

因為該企業建設的項目規模比較小，挑選的是一家發展水平一般的企業來作為此次工程的設計單位，主要設計人員的經驗還不足，沒有較好的創新理念，沒有足夠的認知到該項目的規模大小、設計類型、美觀等多個標準，這就會大大降低該項目在施工完畢之后的盈利效果。

設計時的費用不能太過于重視，反而忽視了設計單位的資格質量和技術水平，在簽訂的協議中，不能只關注設計的進度、費用、規模等，還要對該單位做嚴格的把關，很多建筑類的項目工程，因為設計單位的經驗不夠，相關意識缺乏，對成本管理沒有完全的概念，在工程價格方面就不會有太多考慮的問題，僅僅只要設計單位提供一定的資格證明就行了。

3.項目招投標階段成本管理中存在的問題

經由我們對這個企業在招投標環節還有相關成本方面所展開的研究，發現了以下這些重點問題：

(1)缺乏專業招標隊伍

對成本做控制也是一個評估標準，因為企業內沒有一個合適的、專業性較高的評估標準團隊和評估機制，當項目展開競標活動的時候，通常都是借助代理機構來完成工作的，這些員工都是非常專業的技術人員，工程合理價格人員等專業評估人士來構成的，而且，該企業用這個去競標都是利用該城市內的一致性方法，并未按照自身的經營特點和實際情況來做決定。

(2)招標環節缺乏管理

在投標環節的成本管控其實和施工、設計、預算以及營銷等諸多部門的具體操作息息相關，盡管每個房產項目都有著差不多的招投標流程，然而對實際項目需要創建有關的評標規則。就拿這個A項目來說，它的招標并未公開，只是讓領導者直接選擇了一些關系還不錯的建筑企業進行投標，所以最后選的中標單位并不是最好的。

三、A建筑工程項目精益成本管理對策及建議

(一)決策階段成本管理

工程前期分析環節使用的費用經過適當的調整后，變成了33.8萬人民幣，占有總資金的比例從18.4%上升到了24.9%，但是在實際過程中，于25%的控制范圍內只要提高了1個百分點，那么就會讓該工程的可行性分析結果發生巨大的變化，對應的費用也將被大幅度提高，從而能夠看出上級領導對此的重視程度，也是方便后期施工項目工作展開。

(二)設計階段成本管理

因為企業在挑選要合作的設計單位時通常都有一些內部操作，所以，在這里提議A建筑項目通過公開招標的辦法來確定最合適的設計單位。并按照設計成本與質量去收費，經科學分析之后的方案來設置最合適的一個安全系數。

因為前提的設計花費的總金額只有37萬美元，也就是說前提的工程費用占總比例的27.2%，從某種程度上來說花費是較少的，按照整體設計費用是136萬人民幣來講，合理的設計費用比例應該是40%，假如把有關的設計費用提高到54.4萬人民幣，以確保初步設計能得到充分發揮，并為以后的工作提供有利條件。

(三)招標投標階段成本管理

對投標單位進行確定的時候，工程的領導者應組織各個部門的人員匯集在一起，形成一個招標團隊，并要求其按照招標項目的難易，去審核投標企業的營業執照、經營項目、公司實力、技術水平以及其資金情況，從而選擇出至少三家非常優秀的施工企業。

另外，將相關文件呈交給監督部門前，建議安排專業的人對重點條約和評標方式展開審核，確保評標工作萬無一失。而且，由招標企業開始成立的招標評估委員會可以邀請一些法律領域中有相關技術的專業人士來參與評估活動，可以確保該項工作的公平性和公正性。

四、結論

在現有的建筑企業來說，建筑工程占其利潤的很大一部分份額。面對著日益漸增的競爭壓力，使得成本管理已成為建筑企業作為開源節流的一個重要環節。對于施工企業，要想獲得更多的經濟效益，就需要調整其戰略措施，將工程的成本預算一方面要盡可能地縮減，另一方面要提高其效率。

文中是舉了一個A建筑工程項目的例子，圍繞其項目的決策、設計、還有就是審計結算等多個方面，來認真研究了它的成本控制問題。合理利用了項目建設成本的理論知識，準確找到了其中具有的各種問題，還依次進行了研究，最后給出處理問題的詳細辦法。