路橋公司主材料物資集中處理下的供應(yīng)商管控研究

（1.中交路建（北京）物資有限公司，北京 100024；2.中交路橋建設(shè)有限公司物資分公司，北京 100024）

1 供應(yīng)商資源和管控狀況

就目前來看，多數(shù)路橋公司實(shí)行分級(jí)集中采購(gòu)，較重要的建設(shè)項(xiàng)目和規(guī)模較大的采購(gòu)由總部采購(gòu)中心負(fù)責(zé)，其他由子公司采購(gòu)，供應(yīng)商由公司在供應(yīng)商信息系統(tǒng)中進(jìn)行管控。但是由于沒有明確的管控原則，因此供應(yīng)商管控過程中存在以下問題：

（1）缺乏信息管控和現(xiàn)有供應(yīng)商資源的再利用，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。在路橋公司采購(gòu)系統(tǒng)中，對(duì)供應(yīng)商資源缺乏科學(xué)的評(píng)估和管控，無法準(zhǔn)確衡量和評(píng)估供應(yīng)商的供應(yīng)能力及績(jī)效，信息庫(kù)中的供應(yīng)商資源不足且缺乏有效的信息集成，沒有根據(jù)產(chǎn)品類型、供應(yīng)范圍等進(jìn)行分類或標(biāo)記。面對(duì)新的采購(gòu)需求，采購(gòu)單位很難從供應(yīng)庫(kù)中快速準(zhǔn)確地匹配合適的供應(yīng)商，只能依靠自己的信息渠道來編制供應(yīng)商簡(jiǎn)短清單。

（2）供應(yīng)商管控部門存在著明顯的權(quán)責(zé)不匹配、不對(duì)等狀況。在實(shí)際管控執(zhí)行過程中，由于項(xiàng)目部和公司行政管控部門地域位置不統(tǒng)一，供應(yīng)商的開發(fā)和選擇與負(fù)有直接責(zé)任的部門并沒有一一對(duì)應(yīng)，簡(jiǎn)言之，擁有供應(yīng)商的開發(fā)和選擇權(quán)力的是企業(yè)的采購(gòu)中心，而承擔(dān)對(duì)接工作責(zé)任的則是使用材料物資的子公司。管控混亂造成了權(quán)利和義務(wù)的不平等，供應(yīng)商主管部門的管控非常被動(dòng)，沒有動(dòng)力積極尋求治理規(guī)律，缺乏宏觀、長(zhǎng)期的供應(yīng)商資源規(guī)劃和管控視角[1]。

（3）供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系標(biāo)準(zhǔn)不一。目前已建立起部分相關(guān)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，但評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)因使用單位不一而參差不齊，無法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一的考核，進(jìn)而影響主材料物資的供應(yīng)速度和質(zhì)量。因此需要不斷完善評(píng)價(jià)體系，不斷細(xì)化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的準(zhǔn)確考量。

2 供應(yīng)商管控體系的構(gòu)建

對(duì)于我國(guó)的大型路橋企業(yè)而言，由于旗下項(xiàng)目部繁多且分散，采購(gòu)范圍劃分不清晰，且存在嚴(yán)重的管控重疊現(xiàn)象，導(dǎo)致在主材料物資采購(gòu)市場(chǎng)中，相關(guān)路橋企業(yè)中并沒有獲得與需求量相匹配的話語(yǔ)權(quán)。與上游供應(yīng)商直接進(jìn)行財(cái)務(wù)聯(lián)系的是總公司的采購(gòu)部門，而實(shí)際使用材料物資的分散項(xiàng)目部沒有與責(zé)任相匹配的話語(yǔ)權(quán)，即企業(yè)在分散采購(gòu)中難以與上游供應(yīng)商建立平等的供需合作關(guān)系。顯而易見，對(duì)于大型路橋企業(yè)而言，建立主材料物資集中處理下的供應(yīng)商管控體系十分必要且具有重要意義。

本文分析了目前我國(guó)路橋企業(yè)在工程物資采購(gòu)方面的現(xiàn)狀及供應(yīng)商資源和管控現(xiàn)狀。基于這一特點(diǎn)，構(gòu)建集采體系下的供應(yīng)商管控體系對(duì)于路橋企業(yè)實(shí)現(xiàn)主材料物資集中處理下的供應(yīng)商管控、合理規(guī)范供應(yīng)商市場(chǎng)具有重要意義[2]。市場(chǎng)規(guī)范化的首要前提是具有合理且操作性高的對(duì)應(yīng)體制，即建立企業(yè)內(nèi)跨層級(jí)的協(xié)同工作機(jī)制。路橋企業(yè)的總部建立專業(yè)管控部門，負(fù)有監(jiān)督管控職責(zé)，主要負(fù)責(zé)管控工程物資集采工作，將集采工作流程更加制度化和規(guī)范化，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)集采工作體系的建立；集采平臺(tái)公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施，負(fù)有第一管控職責(zé)，擁有與上下游企業(yè)簽訂采供銷合同的相應(yīng)權(quán)利，做到職權(quán)一體。以此同時(shí)，以各項(xiàng)目單位的需求計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)際情況為依據(jù)，制定具體實(shí)施方案，提交公司管控部門分析，主動(dòng)接受監(jiān)督。

（1）供應(yīng)商績(jī)效考核體系。公平公正的供應(yīng)商績(jī)效考核體系可以促進(jìn)考評(píng)工作的合理性，考核供應(yīng)商的業(yè)務(wù)指標(biāo)、管控水平、業(yè)績(jī)體系、商業(yè)信譽(yù)、有無違規(guī)等項(xiàng)目，并給予指標(biāo)評(píng)價(jià)，利用加權(quán)評(píng)分法設(shè)定各類因素的權(quán)重，計(jì)算各供應(yīng)商的綜合評(píng)分。利用考核評(píng)分結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)或者排序，對(duì)不同級(jí)別的供應(yīng)商進(jìn)行不同級(jí)別的管控。

（2）供應(yīng)商監(jiān)督機(jī)制。根據(jù)合同約束條件對(duì)供應(yīng)商的行為進(jìn)行監(jiān)督，可以避免采購(gòu)時(shí)出現(xiàn)突發(fā)狀況進(jìn)而導(dǎo)致不能按時(shí)交貨、產(chǎn)品質(zhì)量不合格等問題。采購(gòu)合同中要明確發(fā)生突發(fā)情況時(shí)雙方承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任，提前做好規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。組建監(jiān)督小組，對(duì)過程中存在的違規(guī)現(xiàn)象給予嚴(yán)重的處罰，以減少違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生。監(jiān)督小組人員要明確責(zé)任，避免出現(xiàn)互相推脫責(zé)任的現(xiàn)象。

（3）供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制。長(zhǎng)期有效的合作建立在彼此信任的基礎(chǔ)上，因此必須加強(qiáng)維護(hù)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，在項(xiàng)目開始或者實(shí)施過程中采取科學(xué)合理的管控方式，加深彼此的了解，出現(xiàn)分歧要及時(shí)溝通交流，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久保持合作關(guān)系的目的。對(duì)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商適當(dāng)給予激勵(lì)措施，可提升供應(yīng)商的認(rèn)可度和滿意度，有利于建設(shè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而保證物資采購(gòu)的效率和質(zhì)量。對(duì)于劣質(zhì)的供應(yīng)商可以提出一些建議，有利于供應(yīng)商改善不足，也為之后的合作奠定基礎(chǔ)。

3 供應(yīng)商管控的探索與實(shí)踐

3.1 供應(yīng)商資源集中處理體系結(jié)構(gòu)

根據(jù)路橋公司的實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)和需求，成立專門的供應(yīng)商管控部門，該部分獨(dú)立于公司和項(xiàng)目，部門內(nèi)部對(duì)供應(yīng)商資源進(jìn)行分級(jí)以實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化管控。其中，公司級(jí)供應(yīng)商從低到高分為以下級(jí)別：具有投標(biāo)資格的供應(yīng)商、中標(biāo)供應(yīng)商、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商。

3.2 生命周期動(dòng)態(tài)管控系統(tǒng)

在明確了解整個(gè)生命周期管控中的所有環(huán)節(jié)和要求的基礎(chǔ)上，路橋公司可基于供應(yīng)商的集中處理結(jié)構(gòu)，建立供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管控體系，牢牢掌握對(duì)新進(jìn)入的供應(yīng)商的資格審查權(quán)力。對(duì)供應(yīng)商整體實(shí)力、合作愿景等各個(gè)方面的評(píng)估是路橋企業(yè)考察供應(yīng)商資質(zhì)的基礎(chǔ)，以此同時(shí)，對(duì)優(yōu)秀供應(yīng)商進(jìn)行升級(jí)，與之相反，對(duì)表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商給予降級(jí)或退出處理。通過采取一系列調(diào)整措施，充分調(diào)動(dòng)供應(yīng)商參與該項(xiàng)目的積極性。

（1）準(zhǔn)入管控。新的供應(yīng)商在獲得資格認(rèn)證后成為合格的供應(yīng)商，進(jìn)入供應(yīng)商庫(kù)并參與公司的集中采購(gòu)。

（2）評(píng)估和升級(jí)管控。①投標(biāo)合格的供應(yīng)商參加中標(biāo)并執(zhí)行公司集中采購(gòu)項(xiàng)目的中標(biāo)合同后，成為中標(biāo)項(xiàng)目的供應(yīng)商，具備資格參加公司的年度評(píng)估并進(jìn)入供應(yīng)商升級(jí)管控系統(tǒng)。②路橋每年組織年度供應(yīng)商評(píng)估，對(duì)優(yōu)秀的中標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)供應(yīng)質(zhì)量將低等級(jí)的供應(yīng)商升級(jí)為戰(zhàn)略供應(yīng)商。

3.3 降級(jí)和退出管控

對(duì)績(jī)效不佳的供應(yīng)商進(jìn)行降級(jí)處理，對(duì)評(píng)估失敗或有問題的供應(yīng)商直接降級(jí)或退出。

（1）路橋公司對(duì)供應(yīng)商的考核評(píng)估應(yīng)隨項(xiàng)目同時(shí)推進(jìn)，根據(jù)評(píng)估結(jié)果可以續(xù)簽供應(yīng)商，并將結(jié)果以書面形式通知所有相關(guān)供應(yīng)商，將不再進(jìn)行續(xù)簽的自動(dòng)降級(jí)為下一級(jí)供應(yīng)商。

（2）連續(xù)三年沒有中標(biāo)記錄的戰(zhàn)略供應(yīng)商、投標(biāo)人和供應(yīng)商應(yīng)由公司進(jìn)行評(píng)估，并將其降級(jí)或清除。

（3）合格供應(yīng)商三年內(nèi)未中標(biāo)的、重新參加招標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)重新審查。

3.4 選商管控

采購(gòu)中供應(yīng)商的管控主要集中在選擇過程中，并遵循以下選擇原則：（1）供應(yīng)商、業(yè)主指定或推薦的供應(yīng)商以及經(jīng)EPC 總承包合同雙方認(rèn)可的供應(yīng)商，經(jīng)資格審查后成為有資格參加招標(biāo)的供應(yīng)商；（2）優(yōu)先推薦戰(zhàn)略供應(yīng)商參與競(jìng)標(biāo)；（3）同時(shí)鼓勵(lì)子公司和采購(gòu)中心推薦合格的供應(yīng)商參加招標(biāo)。

該原則旨在保證采購(gòu)質(zhì)量的前提下創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在該選擇原則指導(dǎo)下，企業(yè)內(nèi)的管控部門根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求和特點(diǎn)推薦有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商，在公司采購(gòu)管控部門的監(jiān)督下，以項(xiàng)目為單位進(jìn)行考察并簽訂采購(gòu)合同，在優(yōu)勝劣汰和受控條件的基礎(chǔ)上，從源頭出發(fā)來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資源質(zhì)量、總量以及其他管控目標(biāo)。選商管控流程圖如圖1所示。

圖1 選商管控流程圖

3.5 戰(zhàn)略供應(yīng)商管控

主材料物資集中處理下的供應(yīng)商管控是供應(yīng)商管控的核心工作，是供應(yīng)商資源庫(kù)管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)供應(yīng)商的整體實(shí)力和物料質(zhì)量?jī)蓚€(gè)維度的分解，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略供應(yīng)商主要由以下幾部分組成：（1）中標(biāo)者與公司合作并表現(xiàn)良好，構(gòu)成戰(zhàn)略供應(yīng)商的主要部分；（2）公司框架協(xié)議進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)和管控的關(guān)鍵材料，包括一些大型的、多功能、高標(biāo)準(zhǔn)化的材料和大型設(shè)備，因此提供這些特殊設(shè)備的相應(yīng)框架協(xié)議供應(yīng)商也屬于戰(zhàn)略供應(yīng)商；（3）路橋公司的采購(gòu)范圍不局限于國(guó)內(nèi)，經(jīng)公司相關(guān)資質(zhì)認(rèn)可后可以簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，且愿意與公司長(zhǎng)期合作的國(guó)際知名供應(yīng)商，成為公司的戰(zhàn)略供應(yīng)商。

根據(jù)大型建設(shè)項(xiàng)目的采購(gòu)清單，對(duì)產(chǎn)品類別進(jìn)行嚴(yán)格仔細(xì)篩選的供應(yīng)商形成了最初的“公司戰(zhàn)略供應(yīng)商目錄”，以此作為逐步補(bǔ)充的起點(diǎn)。這些供應(yīng)商是路橋公司重點(diǎn)關(guān)注和管控的供應(yīng)商資源，應(yīng)主動(dòng)加深了解，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、技術(shù)合作、投標(biāo)支持和信息共享。

再經(jīng)過3～5年的努力，路橋公司戰(zhàn)略供應(yīng)商目錄基本成熟后，便可以逐步實(shí)施國(guó)際公開招標(biāo)，使更多的國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀供應(yīng)商與公司戰(zhàn)略供應(yīng)商在同一平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，并且最終組建專門的主材料物資集中處理下的供應(yīng)商管控機(jī)構(gòu)，以滿足路橋公司對(duì)不同項(xiàng)目類型、不同業(yè)主需求、不同原產(chǎn)地要求、不同設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、不同工期要求、不同環(huán)境操作條件的物資供應(yīng)要求，成為路橋公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，建立合理的供應(yīng)商資源管控架構(gòu)對(duì)于路橋企業(yè)有序管理主材料物資、維護(hù)公司利益具有重要意義。本文通過對(duì)當(dāng)前我國(guó)的主要大型路橋公司采購(gòu)管控部門現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)和管控要求為出發(fā)點(diǎn)，建立了較為合理的供應(yīng)商資源管控架構(gòu)和供應(yīng)商生命周期動(dòng)態(tài)管控系統(tǒng)。通過有序管理，使公司采購(gòu)管控部門及一線項(xiàng)目單位在做到到職權(quán)統(tǒng)一的同時(shí)逐步實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資源不斷自我優(yōu)化的良性循環(huán)。