大型施工企業項目成本管理策略研究

蘇正一

（中交三航局第二工程有限公司，上海 200122）

0 引言

作為建筑業的重要組成部分，施工企業既是重要的物質生產、交換等活動的承載者，也是促進我國經濟高速發展的重要推動者。施工企業是典型的項目依托型單位，需要結合工程項目才能開展相應的經濟活動，因而工程項目是施工企業賴以生存與發展的基礎。由于工程項目具有較為分散、點多線長、分工細致等特點，施工企業的項目成本管理也較為特殊。近年來，隨著我國經濟發展進一步加速，施工企業正朝著大型化、綜合化及多元化等方向發展，大型施工企業［1］的數量正逐步增多，工程項目成本管理難度加大，當前還較為缺乏其相應的研究［2］，因此針對大型施工企業的項目成本管理進行研究，具有較重要的現實意義與應用價值。

1 大型施工企業面臨的挑戰

隨著經濟建設的需要，工程建設項目的規模日益變大，大型、異形及復雜結構不斷涌現，而項目施工是處在復雜的內外部環境中進行的，同時參建單位眾多，組織管理難度極大，傳統的項目成本管理存在明顯的不足，大型施工企業的成本管理面臨著新的挑戰。

1.1 傳統組織架構難滿足新形勢要求

大型施工企業項目眾多，地域跨度廣，許多項目跨省甚至在國外。而我國大型施工企業普遍采用傳統的金字塔式組織架構，這種組織架構層次與等級多、機構臃腫及管理重疊，這使得項目成本管理的鏈條長、跨度大，造成了上級決策層對項目成本管理的反應遲鈍，對大型施工企業的項目成本管理非常不利，如圖 1 所示。

圖1 傳統的金字塔式組織架構

1.2 項目溝通方式落后

大型施工企業的項目成本管理過程涉及的主體多、需要協調的因素也較復雜，但目前大型施工企業項目仍是以點對點的徑向溝通方式為主［3］，極容易造成信息溝通滯后與信息失真，導致大型施工企業對各項目成本管理的可控性大大降低。

1.3 工程數據缺乏動態管理

工程項目實施過程中，項目現場每天都產生大量的數據，而當前缺乏實時采集、加工與存儲相關的有用信息，降低了項目成本管理中信息資源的可利用程度。同時，由于項目管理過程中，許多數據實際上是事后進行補充與整理而得，缺乏實時有效性，影響了工程項目成本管理的動態控制。

綜上可見，為適應形勢的發展，大型施工企業的項目成本管理具有合理層級關系、先進管理方式及動態控制等突出需求。

2 大型施工企業成本管理策略

2.1 分層分級管理

分層分級管理模式的核心實際上是層次化的管理與協調，即一方面對工程項目的生產活動進行明確的專業化分工，進行分權管理；同時，另一方面通過大型施工企業總部進行相應的協調與控制。這一模式實際上最早見于美國的通用汽車公司［4］，現在將其推廣應用到大型施工企業的成本管理過程，其典型的組織結構如圖 2 所示。

圖2 大型施工企業分層分級管理模式

由圖 2 可見，通過分層分級管理模式，大型施工企業依據項目的不同確定相應的項目管理層，實行不同層次的成本管理控制策略。對于重大的工程項目，由集團公司總部直接成立直屬的工程項目管理部，以合同值作為總部考核評價的標準；而其它項目由分公司進行管理及向總部反饋，集團公司的總部對相關的信息進行評估，并進行重大事件的決策。直屬項目部及分公司的業務活動，會根據其性質不同有對應的處理流程。例如，重要的業務活動環節如投標、合同的簽訂與變更，以及主材采購等均由集團總部進行統一把關與批準，先由直屬項目部或分公司相關部門向上級申請，然后由職能部門審核以及總公司的會簽通過。

運用這一模式，可以保證大型施工企業對與工程項目成本管理信息進行實時跟蹤與集中控制，同時由于是多級上報與審批的決策過程，項目管理層、公司決策層以及集團總部之間成本管理信息總能及時溝通與反饋，實現了各級組織之間成本管理信息的及時分享與交流，使決策過程與施工現場情況能及時對接起來，如圖 3 所示。

圖3 分層分級管理模式的具體化

2.2 工程項目 PDCA 成本管理

PDCA 循環是由美國管理專家戴明博士首創的，又稱為戴明環，其核心思想是通過對項目的全面質量管理，即通過計劃-執行-檢查-處理（Plan-Do-Check-Act）的方式對項目成果進行動態的循環管理［5］。大型施工企業結合 PDCA 對工程項目成本進行動態循環管理，可以將成功的經驗加以肯定與推廣，而將失敗或者不足的地方加以規避，個別沒有解決的問題可以放到下一個循環中，從而實現了對工程項目成本的動態控制與管理，如圖 4 所示。

圖4 工程項目成本 PDCA 循環管理

圖 4 顯示，在項目計劃階段 ，首先依據編制的施工成本計劃確定工程成本管理的重點因素，進而確定需要重點關注的成本控制對象。項目實施時，對重點控制對象的施工成本進行改進分析，重點研究比重大、優化潛力大的部分，并對其進行建檔動態追蹤。跟蹤工程過程中，對重點關注對象的成本實施情況進行評估與總結，將好的經驗推廣到下一個實施過程，而不好的教訓則在后續的實施過程中加以摒棄。對同類成本影響因素，可以將經過檢驗的、指標較穩定的進行標準化，應用推廣到后續及相關的成本管理中。而在項目完工后，對各重點關注對象成本實施情況進行梳理分析，進而歸納形成相應的評估報告等資料，快速建立企業成本管理信息系統，同時可以在整個大型施工企業集團內進行資源共享，達到舉一反三的目的。

2.3 成本管理信息化

由于業主需求、材料供應及價格波動等易發生變化，加上施工單位可能的方案調整、事故處理及進度拖延等，大型工程項目的成本形成是一個動態的過程。以往的成本管理辦法通常導致成本控制滯后，成本信息的準確性、可用性與真實性普遍欠佳，導致了項目成本管理通常收不到預定的效果。因此，大型施工企業的項目成本管理應當及時收集與傳遞各項目的動態成本信息，以便成本管理部門及時掌握各項目成本實際情況。在計算機與互聯網技術發達的時代，這一點可以通過應用信息化技術，特別是結合互聯網的信息化得以實現，如圖 5 所示。

圖5 大型施工企業成本管理信息化

由圖 5 可見，在大型施工企業中，運用現代化信息技術建立相應的動態管理平臺，將成本管理貫徹在工程投標、合同簽訂、采購原材料以及竣工驗收等各階段，可以形成各個環節施工項目成本管理的動態跟蹤與監管，達到對施工企業項目成本管理的有效控制。同時，由于施工項目不同階段對應不同的資源消耗、而不同的空間部位與構件也對應不同的成本組成，工程項目成本管理具有明顯的時空性。大型施工企業針對這一特點，建立相應的項目分解信息庫，實現對工程項目不同時間與部位的的成本分解，可以更有效地實現對大型施工企業項目成本的有效控制。

3 應用實例

某集團公司是國有知名的特大型港航施工企業，擁有港口與航道工程施工總承包特級等資質。為提升成本管理水平，基于上述成本管理的理論，于 2014 年 9 月率先在國內港航施工企業開發了相應的成本管理系統。

3.1 系統功能特點

該系統主要由系統設置、成本報送以及匯總統計等三大模塊組成。系統設置模塊包括了組織機構管理、用戶帳號管理及角色權限與分配等 8 大部分，實現了成本管理系統設置的信息化。而成本報送模塊則包含了在建工程、合格分包商及工程分管情況等 6 大部分，可以實現將施工成本管理相關的信息的錄入、材料及船機價格比照以及相關合格分包方的管理等，如圖 6 所示。

圖6 系統主要構成及相關功能

而為了實現項目的全面動態化管控，該軟件還特地開發了相應的工程管理模塊。通過在該模塊中進行關鍵的成本要素輸入，包括工程內容、合同金額、切塊效益、標后預算及實際發生成本等。借助互聯網的優勢，實現了對工程項目的成本增加、減小及變更等信息及時進行相應的變動，達到工程項目成本管理信息實時反饋、動態調整的目的，如圖 7 所示。

圖7 動態成本管理模塊

3.2 應用效果及前景

通過該系統的開發應用，實現了該單位成本管理的信息化、精細化與動態可控，并取得了良好的效果。應用這一系統，提升了集團機關、分公司及項目部之間的溝通效率，增強了各部門對工程項目成本的管控能力，整個企業的工程管理水平得到大大提高。部分已竣工的項目表明，應用該系統增加了約 5 %～12 % 的經濟效益，高于常規信息技術［6］。

實際上，對于大型施工企業，由于工程項目的地質條件復雜，項目施工受到各種外部條件如風、潮、浪、涌的影響非常突出，需要充分發揮該系統具有的管理全面性、實時對應性及動態調整性等特點，因而該系統特別適用于大型施工企業的工程項目管理。而利用先進的成本管理工具勢必會大大促進工程項目管理水平，達到項目增值與提升企業品牌的雙重目的。因此，基于大型施工企業成本管理理論而開發的系統具有重大推廣與應用價值。

4 結語

通過分析大型施工企業所面臨的挑戰，得出了其成本管理的特點，相應提出分層分級管理、PDCA 成本管理、信息化等手段以實現其項目成本的有效管理。以某集團公司成本管理系統為例，闡明了該理論在大型施工企業成本管理中的應用，并對其應用效果及前景進行了分析。實踐表明，該辦法可大大提升大型施工企業成本管理的水平，相關成果可為同類大型施工企業提供參考。隨著 BIM 技術、大數據及云端信息技術等的進步，將該理論與建筑信息模型、云端造價數據庫等進行有機結合，必將能更大促進工程成本管理水平提升，從而引領我國大型施工企業成本管理實現新的跨越。