淺析如何加強基層商業銀行成本管控工作

徐梅生

摘要 隨著利率市場化的不斷普及發展，我國基層商業銀行傳統的存貸款業務受到影響，加上行業之間的競爭愈演愈烈，以往高消耗、高成本的經營模式已無法適應當今基層商業銀行的發展需求。為了改善自身的發展運營情況，基層商業銀行需要從自身業務情況出發，對銀行多個方面進行改革和創新，將低成本運營方式作為基層商業銀行轉型的目標。本文就基層商業銀行成本管控過程中存在的問題進行分析探討，并針對相應問題提出解決措施。

關鍵詞 基層商業銀行;成本管控;經營

一、前言

隨著市場經濟改革進入深水區，基層商業銀行在金融行業占據重要地位，成為市場經濟發展的重要支柱。在“新舊動能改革”的環境下，基層商業銀行越來越注重經營成本的管控工作。在實際的成本管控工作中，傳統、落后的成本管理模式已經不能滿足基層商業銀行當前的發展需求和市場環境，無法給基層商業銀行提供有效的成本信息，導致基層商業銀行的經濟收益減少，使商業銀行面臨經營風險，阻礙了商業銀行的發展。因此，為了在激烈的市場角逐中生存發展，基層商業銀行要結合自身的發展需求，在銀行內部進行有效的成本管控，改革和創新原有的成本管控手段，增強基層商業銀行在市場中的核心競爭力，降低銀行的運營成本，提高銀行的收益。本文對基層商業銀行的經營管理模式進行深入研究，分析基層商業銀行經營過程中存在的問題，并針對這些問題提出合理的解決措施。

二、基層商業銀行成本管控工作中存在的問題

（一）缺乏完善的成本管控體系，成本管控方法落后

隨著我國金融市場的快速發展，傳統的粗放型成本管控方式已經無法適應當今基層商業銀行的發展需求，給商業銀行帶來了許多不必要的經濟負擔，導致銀行資產浪費現象嚴重，阻礙了基層商業銀行經濟的發展?；鶎由虡I銀行沒有形成系統、科學的成本管理制度，銀行各部門之間的成本管理制度不統一，交叉管理現象時有發生，成本管控工作雖然由財務部門牽頭，但是進行成本管理工作的過程中，需要其他部門的合作交流。如果不能及時進行溝通和信息交換，就會導致成本管理制度執行力度較小，內部溝通不及時，給銀行造成經濟損失。同時，基層商業銀行的管控方法落后，主要依靠人工測算和財務報表進行財務分析，以費用控制為核心縮減銀行各項活動的開支，達到成本管理目標的方法比較落后。缺乏系統、科學的成本控制方法，導致基層商業銀行在成本管理過程中存在諸多問題，難以滿足銀行日常的經營管理需求。

（二）成本核算體系不健全，成本管控不夠精細化

目前，基層商業銀行的成本核算體系不健全，核算方式過于單一?；鶎由虡I銀行的利潤來源于銀行開展的金融業務和產品，因此準確分析各類經濟活動的成本收益十分重要。但是銀行的金融業務和產品種類繁多，原有的成本核算方法已經不能滿足如今銀行金融業務水平的要求。成本管理是財務部門的一個分支，但是成本主要由銀行的業務部門產生。由于部門之間目標不統一，財務部門更加注重對銀行成本的控制，對成本產生的過程缺乏了解和認識;業務部門注重的是金融業務和產品的銷售，忽視了對成本的管控，導致成本核算主要以事后核算為主，缺乏科學、合理、全面的成本核算體系。除此之外，基層商業銀行在成本管理方面不夠精細化，在銀行的運營過程中重核算輕管理，部分人員在經營過程中弄虛作假，設立賬外賬等，從中牟取私利，容易造成成本核算失真現象，影響銀行的社會形象，給銀行帶來巨大的經濟損失。

（三）成本管控意識淡薄，各部門責權不清

目前，基層商業銀行部分管理層缺乏成本管控意識，無法正確認識和理解成本管控的重要性。由于成本管理工作主要由財務部門完成，導致其他部門產生成本管理是財務部門的職責的錯誤認知，導致除財務部門之外的其余部門成本管理意識淡薄。在日常工作中，各部門認為只要達到部門下達的任務指標即可，忽略了對成本的管控，影響了銀行的經濟效益。成本管控意識淡薄致使銀行內部各部門之間責權不清?；鶎由虡I銀行內部沒有樹立全員成本管控責任意識，沒有建立成本節約意識，僅僅依靠財務部門對成本進行管控，無法有效控制銀行的成本支出。其他部門對成本管理工作不夠積極，降低了資金的使用率，導致銀行的成本管理效率低下，阻礙了銀行的穩健發展。

（四）成本管控人員專業水平低，缺乏有效的成本激勵約束

基層商業銀行的財務工作對財務人員的專業水平要求較高，但是銀行現有的財務人員大部分沒有經過系統性的學習，缺乏相關的理論知識和專業能力，只會簡單的財務記賬核算。還有部分工作人員是應屆畢業生，缺乏成本管控的工作經驗，財務基礎薄弱，對業務不熟悉，容易在工作過程中忽略細節、產生失誤，無法給銀行提供相應的成本管理意見和思路，無法發揮財務工作的真正作用。同時，基層商業銀行還未建立有效的成本考核激勵機制，績效考核結果沒有與成本管理掛鉤，比起成本收益，更加注重對業務的考核。員工沒有充分意識到成本管理的重要性，在成本管理工作中缺乏積極性和主觀能動性，無法發揮對成本的管控作用，損害了基層商業銀行的長期利益。

三、加強基層商業銀行成本管控的策略

（一）建立全員成本管控體系，更新成本管控方法

根據目前基層商業銀行發展的發展條件，首先要建立系統的、科學的、完整的全員成本管控體系，建立全員成本管控委員會，負責銀行的成本管控和決策事宜，解決各部門之間存在的矛盾。其次，要建立統一的成本管控制度，規范基層商業銀行內各環節的流程，避免銀行內各部門之間由于管理制度不統一而產生矛盾。最后，可以建立成本管控信息系統，更新成本管控方法，不斷優化成本管控過程，及時調整成本管控方式，拓寬溝通交流渠道，提高各部門之間的協作能力，提高工作效率，保證成本管控的高效運行，為銀行的經營管理提供合理、科學的建議，促進基層商業銀行更好地發展。

（二）健全成本核算機制，建立精細化成本管控制度

成本核算是成本管控的關鍵環節，直接影響到成本預算和決算的有效性。對基層商業銀行而言，成本核算對銀行開展的金融業務和產品的分析具有重要作用，要保證銀行的成本收益，健全成本核算機制十分重要。首先，要將各類業務成本進行核算并歸類計算，根據各環節工作成本的數據資料，建立資產管理和費用系統，提高成本管理工作的效率，為銀行內部提供有效的信息支持。其次，要采用精細化成本管控模式，增強全體人員的成本控制意識，理解精細化管理的重要性，將成本精細化管理理念與企業文化相結合，使基層商業銀行成本精細化管理的效果更加顯著。

（三）增強員工的成本管控意識，明確各部門的權責

成本管控需要豐富的專業知識和管理經驗，因此基層商業銀行要在全體員工之間樹立成本管控意識，改變原來的認為成本管理是財務部門的職責的錯誤理念，樹立全員成本管控意識。要在基層商業銀行內部建立全體自上而下的管理體系，提高員工對成本管理的認識，積極營造良好的內部控制氛圍，提高單位內部各個部門對成本管控工作的重視程度。還要建立明確的責任規劃制度，根據崗位性質和內容制定管理辦法和操作規范，提高成本管控的執行效率，對業務流程進行精確分工，避免業務過程存在交叉管理，出現問題相互推脫的現象，加強各部門之間的聯系與溝通，逐步提高成本管控工作的質量和效率，給基層商業銀行帶來更大的收益。

（四）提高成本管控人員的專業水平，建立有效的成本激勵機制

首先，要加強對成本管理人員的知識培訓和宣傳教育，定期開展知識培訓和學習活動，提高員工的專業能力和成本管控意識，更新成本管控理念，深化工作人員對成本管理工作內涵的理解，讓成本管理人員在日常工作中合理運用相關知識，為企業提供新的管理理念和方法。其次，建立科學、有效的成本激勵機制，充分調動員工的工作積極性，完善考核標準并嚴格落實獎懲管理辦法，明確獎懲標準，實施科學合理的考核指標，做到賞罰分明。當然，不同的部門要建立不同的績效考核標準，要增強員工的歸屬感，讓員工與銀行共同成長，將成本管理與銀行自身的發展定位相結合，提高基層商業銀行的市場競爭力。

（作者單位為齊魯銀行股份有限公司）

參考文獻

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