保守

救命、治病、養生， “趴下”時要做的三件事

過去，我們追求的是速度和擴張，一定要沖在最前面。跑得最快的，才最有機會贏。現在，情況發生了變化，我們也從追求“跑得快”，逐漸變為追求“活得久”。只有那些能熬住，可以堅持到最后的人，才有機會活得更好。

宏觀世界“狂風暴雨”，此刻，回歸自己，我們“趴下”時，該怎么辦呢？

首先，最重要的是保證現金流安全。不能因為情況略有好轉，就忘記了這一點。不管你現在是什么階段，手頭都至少應該有3個月的現金流。有余力的，應該有6個月的現金流。想要比較安全，應該有12~18個月的儲備。我們應該有這樣的認知：在這個階段，適當的冗余，比極致的效率可能更合適。安全的現金流，也能保障我們把命牢牢攥在自己手里。保證安全之后，要趕緊修屋頂，因為等到風暴肆虐到自己頭上才意識到危險，就來不及了。

有人說，自己公司今年的業績目標本來是翻一番，現在由于疫情的影響，看來是完不成了，怎么辦？調整目標！現在不一定要追求100%的增長，而是要把精力更多放在增長的質量上。什么是增長的質量？問問自己，公司的預算制度合理嗎？成本控制規范嗎？組織運行的效率高嗎？從牙縫里省，從細節里摳，每個部分省一點，聚沙成塔，積少成多。省下來的每一分錢，都很重要。再問問自己，業務的每個單元是不是健康？每一個盈利點都能賺到錢嗎？每一筆生意，都要有錢能回來。相較于大而全，現在更需要小而美。賺出來的每一塊錢，都很重要。保證安全，修好屋頂，再從更高的維度審視自己的公司，看看業務是否均衡。

疫情沖擊了線下交易，讓許多人突然醒悟，線上原來那么重要。外賣開始做了，配送開始試了，私域流量開始弄了，短視頻也開始拍了。擁有對沖性業務，關鍵時刻能救命。

除了線上線下，還可以有很多思考的地方。比如，批發和零售，有沒有互補？比如，B端和C端，有沒有配合？比如，品牌和渠道，有沒有聯動？這些問題，都相當于在問：你的公司有沒有分散和抵御風險的能力？

現金流，是救命。修“屋頂”，是治病。調結構，是養生。救命、治病、養生，是我們“趴下”時要做的三件事。

有人說，這樣是不是太保守了？也許是。但是，相比于激進，現在可能更需要保守。