救命、治病、養生, “趴下”時要做的三件事
過去,我們追求的是速度和擴張,一定要沖在最前面。跑得最快的,才最有機會贏。現在,情況發生了變化,我們也從追求“跑得快”,逐漸變為追求“活得久”。只有那些能熬住,可以堅持到最后的人,才有機會活得更好。
宏觀世界“狂風暴雨”,此刻,回歸自己,我們“趴下”時,該怎么辦呢?
首先,最重要的是保證現金流安全。不能因為情況略有好轉,就忘記了這一點。不管你現在是什么階段,手頭都至少應該有3個月的現金流。有余力的,應該有6個月的現金流。想要比較安全,應該有12~18個月的儲備。我們應該有這樣的認知:在這個階段,適當的冗余,比極致的效率可能更合適。安全的現金流,也能保障我們把命牢牢攥在自己手里。保證安全之后,要趕緊修屋頂,因為等到風暴肆虐到自己頭上才意識到危險,就來不及了。
有人說,自己公司今年的業績目標本來是翻一番,現在由于疫情的影響,看來是完不成了,怎么辦?調整目標!現在不一定要追求100%的增長,而是要把精力更多放在增長的質量上。什么是增長的質量?問問自己,公司的預算制度合理嗎?成本控制規范嗎?組織運行的效率高嗎?從牙縫里省,從細節里摳,每個部分省一點,聚沙成塔,積少成多。省下來的每一分錢,都很重要。再問問自己,業務的每個單元是不是健康?每一個盈利點都能賺到錢嗎?每一筆生意,都要有錢能回來。相較于大而全,現在更需要小而美。賺出來的每一塊錢,都很重要。保證安全,修好屋頂,再從更高的維度審視自己的公司,看看業務是否均衡。
疫情沖擊了線下交易,讓許多人突然醒悟,線上原來那么重要。外賣開始做了,配送開始試了,私域流量開始弄了,短視頻也開始拍了。擁有對沖性業務,關鍵時刻能救命。
除了線上線下,還可以有很多思考的地方。比如,批發和零售,有沒有互補?比如,B端和C端,有沒有配合?比如,品牌和渠道,有沒有聯動?這些問題,都相當于在問:你的公司有沒有分散和抵御風險的能力?
現金流,是救命。修“屋頂”,是治病。調結構,是養生。救命、治病、養生,是我們“趴下”時要做的三件事。
有人說,這樣是不是太保守了?也許是。但是,相比于激進,現在可能更需要保守。