機械制造企業供應商分類評價策略研究

中國紡織機械（集團）有限公司 周一飛/文

隨著需求升級、技術進步加快和供求關系轉變等環境變化，制造業企業需要在發展中不斷優化調整供應商隊伍。從發展趨勢和自身戰略出發，對供應商隊伍進行全面、系統的評價，找出供應商隊伍結構和能力上的不足，可以為制定針對性的供應商管理措施提供客觀依據，推動企業持續提升供應商隊伍質量并支撐企業長遠發展。

1 供應商整體評價策略分析

現行成熟的供應商評價方法主要是對供應商個體在過去某一期間的交易表現情況進行評價。而作為供應商管理者，不僅要清楚供應商個體狀況，更要掌握供應商隊伍的全貌以及滿足可持續發展要求的程度，尤其對于規模較大、需求多元化、供應商隊伍復雜的企業。在個體評價方法的基礎上構建整體評價方法，正是為了滿足戰略采購管理的需要。

1.1 供應商分類

制造業企業通常擁有多種類型供應商，各種類型供應商的特點對于供應鏈的重要性和管理策略各不相同，分類管理是精益管理的必然要求。供應商分類一般有兩種方式：一是按物料自然屬性分類，優點是圍繞著具體物料針對性強，與日常管理習慣、信息系統物料分組相統一，同類別供應商在技術工藝、運行管理方面具有很強的共性，便于相互比較。二是按管理屬性分類，Kraljic的分類矩陣模型按照重要性、供求關系、風險程度等管理屬性將物料及供應商分為戰略、杠桿、瓶頸、普通四種類型。這種分類方法的優點是抓住了供應商管理特性重點，可以讓管理資源發揮更大效率。兩種分類方式各有側重，實踐中往往結合起來使用，從不同角度開展對供應商的管理。

1.2 供應商分類評價方法探討

本文以按物料自然屬性分類的供應商各類別整體為評價對象，著眼于供應商隊伍整體和可持續發展，從供應商隊伍的穩定性/可控性、經濟性、可持續性和風險四個維度，探討建立供應商分類評價方法。如表1所示：

結構穩定性/可控性：是指該類別供應商之間能否構成一個相對穩定的結構，各供應商在能力上交叉配合，能夠可靠地保障現在和未來一段時間的發展需求，共同支撐企業發展。首先在整體需求保障度上，全部供應商的總供應能力能否滿足交貨波峰時的總需求，安全系數應不低于1.2～1.3。二是結構分布，采購方與各供應商關系定位各不相同，是否綜合考慮規模大小、能力強弱、匹配度、合作年限長短、合作意愿等因素，建成結構上主次分明、關系上相互補充和制約的供方梯隊，并制定份額分配等配套供方政策。三是采購方對供應商有足夠的影響力和話語權，是否能得到供應商的重視、有效影響供方，在資源緊張或價格波動時不會受制于人，保證服務水平和原料的可得性和穩定性。重要的戰略或瓶頸物資是否建立戰略合作伙伴或合作伙伴關系。

表1 分類評價維度表

經濟性：主要評價采購的規模效應和采購價格的市場化水平，對杠桿類物資和一般物資更具意義。一是供應商之間的競爭是否充分，合格供方+潛在供方數量≥3，形成良性競爭；供方所供物料質量性能和價格具有可比性，該類物資的采購價格在市場上有足夠競爭力。二是單個供應商供貨批量能否達到合理經濟規模，制造成本最優；為便于橫向比較，可選用采購集中度作為指標評價，用該類別中各供應商采購額占類別總采購額比重來衡量，考察有無進一步整合降本的空間。綜合需求量、復雜度、競爭度和經濟規模等因素，企業一般類物料供應商數量2～3家，杠桿類物料供應商數量3～5家，這樣既可實現規模效應、避免供貨風險，又可保持適度競爭。實踐證明，對分散的供應商進行整合，可以實現品牌提升、成本下降并深化與重點供應商的合作等良好的綜合效益。

合作風險：主要評價與供應商合作過程中的供應風險。一是供應商之間的可替代性，可替代性越強則斷供風險越小，可替代性越弱則斷供風險越大，獨家供應商斷供風險最大。二是對存在供應風險的物資是否有風險控制預案，能防范斷供或供應不足的風險。戰略物資（如本文案例中鑄件、電氣控制類）和瓶頸物資（如本文案例中進口專件、特種加工工藝類）更應高度重視合作風險的評價。

可持續性：該類別供應商的發展潛力是否能與采購方未來一段時間內的發展規劃相匹配，可持續經營和發展。一是是否符合相關的國家產業政策，如鑄造企業不符合最新環保政策的企業將被強制淘汰；二是主力供應商是否有長遠發展規劃或思路，有無意愿長期經營，能否持續投入資源用于技術創新、降低成本、提高競爭力和增強長期發展能力，參與并支持企業發展。在公司治理方面，是否有相對穩定的經營團隊，民營企業是否制定接班人計劃等。

企業可以根據自身情況從上述維度出發制定評價方法并開展分類評價。

1.3 分類評價與個體評價的關系

本分類評價法是建立在個體評價基礎之上，評價對象是供應商的類別整體，與個體評價方法的區別如下表所示。

表2 分類評價與個體評價對照表

2 分類評價法在實踐中的驗證

此方法已在多家企業實際使用，以Q公司、C公司、S公司三家企業為例，通過與企業供應商管理者進行研討并實地走訪部分供應商，驗證了方法的可行性。供應商分類評價情況如下：

從評價結果來看，Q公司的改善重點在鑄件鍛件、電氣控制、低壓電氣及電子元件類供應商隊伍；C公司的改善重點在鑄件鍛件、有色金屬、輔助材料、化學化工及電機類供應商隊伍；而S公司的改善重點在密封元件、低壓電氣、電氣控制、液壓及電機類供應商隊伍。經過實際走訪企業和供應商后發現，評價結果與實際現狀高度吻合。鑄件鍛件、表面處理、有色金屬及電機類物資近年來受環保政策逐步趨嚴的影響，原有資質不齊全、規模較小的供應商生產及供貨不穩定現象頻發，因趕工期導致的質量問題時有發生。企業為防止斷供風險增加了這些類別的供應商數量，降低了采購集中度，導致評價得分較低。電氣控制類供應商數量較多、采購分散、供應商水平參差不齊，也導致得分較低。通過系統評價，三家企業的供應商管理者清晰了解企業供應商隊伍的整體情況，已經以評價結果為依據開展優化行動，建立供應商滾動優化機制。

在實踐應用中，因為不同于日常評價且尚無成熟量化方法，本評價方法對評價者素質要求較高，既要掌握供應商的全面經營發展狀況及發展變化，又要掌握基本的管理理論，能定位供應鏈和供應商隊伍的建設目標，制定合理的供應商標準，還要能站在企業發展的戰略高度對整體供應保障能力作出有效評價，需要建立由供應商管理員、采購人員及相關職能人員組成的評價團隊合作完成。

3 結束語

作為采購精益管理的工具，供應商分類評價方法著眼于類別整體和長遠發展，體現供應鏈管理戰略性、合作發展的思想，以幫助管理者找出企業供應商隊伍能力和結構存在的不足，并推動供應商隊伍結構優化調整和能力提升。分類評價應與日常評價、定期考察評價等評價工具結合起來使用，形成多層次、多維度的綜合評價體系，對供應商隊伍進行全方位的“X”光掃描。再結合Karajic模型對物料管理屬性分類，制定縱橫結合的供應商分類管理策略，并據此開展供應商隊伍結構調整和能力提升，為企業的持續健康發展奠定基礎。

表3 供應商分類評價結果匯總表