電子商務背景下的大集團建筑材料產業模式創新

陸 鶯

上海建工電子商務有限公司 上海 200050

電子商務的肇始，可以追溯到20世紀70年代，最初是為滿足美國的銀行間進行無紙化金融信息傳遞的需要，幾乎與因特網同時出現。此后的一段時間，電子商務的表現形式主要是大型連鎖企業的電子訂貨系統。而我國電子商務的出現，則可以追溯到20世紀90年代初的國家的“三金工程”（金關、金卡、金稅）。

經過了近半個世紀的發展，電子商務已經從最開始的單一的ABC（agent、business、consumer，即代理商、企業和消費者）模式，發展到了如今的ABC、B2B、B2C、C2B、C2C、B2G（government，即政府）、O2O（online to oラine，線上對線下）、B2F（business to family，企業對家庭）、P2D（provide to demand，供給方對需求方）、O2P（online to partner，門店在線）等模式共存的局面。

建筑材料產業一直以來對電子商務的依賴度較低，且目前專門針對建筑材料產業的電子商務平臺，在國內也屈指可數，其業務范圍也相對較狹窄?？v觀國內大型建筑企業集團，通常都是在集團設有專門的材料生產供應公司，即使是集團內的材料生產供應公司需要與原材料供應商進行商務活動，也很少應用電子商務平臺，而往往是沿襲了傳統的線下合作與交易模式，容易造成集團內各子集團的工作效率下降，相關成本上升[1-8]。因此，本文以上海建工電子商務有限公司“營造商”平臺為例，對建筑材料產業新型業務模式進行探索，并從產業化服務推行的意義及如何推廣運用方面進行探討，以期為建筑材料產業的相關企業提供參考。

1 研究背景

上海建工電子商務有限公司成立于2015年10月1日，為上海建工集團股份有限公司（下稱“建工集團”）的全資子公司。作為大型建筑集團下屬的電子商務平臺，公司積極探索發展“建筑＋互聯網”商業模式，全力打造全生命周期建筑產業服務平臺——“營造商”，在不斷尋求自身業務轉型的過程中，致力于開辟新的發展空間，構建互聯化、集成化、數字化、智能化的行業全新生態圈。

2 專業材料新型產業模式的作用和意義

2.1 統一分供商管理標準

為提升分供商管理的規范化、標準化及信息化水平，優化分供商結構，“營造商”平臺建立了分供商的分級管理機制，從分供商注冊、資質審核、考核評價到合同履約，全過程持續跟進全方位管理，將分供商級別由低到高分為注冊分供商、合格分供商、優質分供商、戰略分供商共4個大類。

注冊分供商是指在“營造商”平臺注冊并通過審核的分供方，可參與“營造商”平臺公開招標。

合格分供商是指經建工集團下屬各子集團和“營造商”平臺按評價標準推薦的分供方，可參與“營造商”平臺公開招標及所有子集團邀請招標。

優質分供商為建工集團下屬各子集團“合格分供方名錄”內的分供方，可參與“營造商”平臺公開招標及各子集團的邀請招標；同時，建工集團為推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備所引入的分供方也列入優質分供商名錄。

戰略分供商是指與建工集團建立長期戰略合作關系的分供方，可參與“營造商”平臺公開招標及所有子集團邀請招標。

分供商級別越高，與建工集團的合作領域和范圍越廣，享有越高的優先合作和談判權。如：集中采購自營招采尋源，既可通過從平臺優質分供商中評選出合作方，也可以直接引入戰略分供商作為合作方。

2.2 健全集團化集約發展體系

專業化材料的集中采購分銷模式，是利用大數據分析平臺的精細化分析功能，整合各子集團的項目信息及采購計劃，深度洞察各單位歷史采購物資種類、標段、用貨單位及項目地點等數據，實現靈活按照項目周期統一部署招標采購。資源集約化管理有助于統一協調集團內部資源，提高采購效率，解決分散采購產品質量參差不齊的問題。此外，專業化分工、流程化操作的全套配備管理原則，很大程度避免了因分散采購崗位重復設置而滋生的廉政風險。

2.3 發揮戰略采購規模效益

戰略采購專業化建筑材料，集中采購分銷自營和供應商入駐直營2種模式并行應用的降本增效作用明顯。一是通過整合集團內部優勢資源直接降低了采購成本，有助于提升企業的集約化經營水平；二是集中采購分銷自營的零賬期支付貨款模式，可加快供應商備貨資金的周轉率，有利于其業務規模的安全穩步擴張，提高企業盈利水平；三是銷售訂單支持預付、賒銷賬期2種付款方式，使采購方可根據資金情況靈活選擇，能有效緩解采購方付款壓力；四是平臺7×12 h的客服團隊保障，全程跟進物流配送、保障貨物及時送達，并負責采購方實收貨物明細和供應商開票清單等核對工作，為交易雙方提供便利的交易平臺，減少雙方人員工作量。

3 探索利用數據分析創新產業服務模式

數字經濟時代，在全流程線上采購模式的驅動下，要求企業充分發揮大數據分析平臺的優勢加強資源的集約統籌管理，創新發展新型產業化服務。

2019年10月，上海建工電子商務有限公司啟動“產業服務業務”專項計劃，通過走訪建工集團內部子集團，調研需求，共同探討供應鏈轉型發展新模式，最終與集團內部專業公司達成合作意向，試點以戰略采購方式為其供應專業建筑材料，并提供分期付款、平臺功能開發等相關的延伸服務。

3.1 集中采購分銷自營模式

2019年11月12日，“營造商”平臺與集團內部專業公司首單業務成功落地，共助其采購專業建筑材料348單，金額達1 467萬元。該模式為：對上游供應商，“營造商”平臺零賬期支付貨款，加快其備貨資金周轉速度；對下游采購單位，“營造商”平臺提供分期分批付款服務，賒銷賬期最長可達1年，能有效緩解采購方的資金壓力（圖1）。

圖1 集中采購分銷自營業務流程

3.2 供應商入駐直營模式

為規避實際供貨中可能出現的中標供應商供貨不及時、施工項目臨時采購等突發情況，“營造商”平臺同時建立供應商備選機制，與未中標供應商洽談，將其作為備選供應商，中標及備選供應商均可在“營造商”平臺專業化商城開設商鋪，自行經營銷售、直接面向建工集團內部采購單位，滿足各單位零星分散的采購需求（圖2）。

圖2 供應商入駐直營業務流程

4 基于大集團集約化管理的平臺開發

“營造商”平臺自搭建以來，陸續打造了“招投標平臺”“專業化商城平臺”及“大數據分析平臺”三大基礎平臺，通過建設網上服務基層應用平臺，建立了高效的信息化管控模式。2016年1月，招投標平臺自上線以來，已實現物資、設備、勞務和專業分包、勘察、設計、咨詢、監理等15大類建筑領域采購業務全覆蓋，注冊分供商達32 846家，采購用戶5 051個，累計撮合交易達到3 142億元，發布招標公告超過45 008條，可為用戶提供在線采購一站式服務。

2017年6月，專業化商城平臺上線之初以辦公用品為主，目前已覆蓋非生產性辦公物資、建筑輔料、工業品等46個商品類目，商品池達到233多萬種品類。商城目前主要有集中采購自營和商戶入駐兩大商品渠道，其中自營商品品種也從2017年的6種增加到了2020年的21種，品類從礦泉水、電腦、空調，逐漸豐富至工作服、安全類物資及裝飾類材料等。2018年9月，根據專業化采購場景，我們將商城劃分為11大板塊，在建工集團的支持和商城的推廣下，商城交易額由2017年半年的1 034萬元快速增長至2020年3月份的25 407萬元。

大數據分析平臺基于招投標平臺和專業化商城海量交易數據，可實現多維度、精細化的統計分析，實時采集數據深入加工后形成有效分析模型，以圖表形式直觀地傳遞信息，滿足管理人員建設運營全覆蓋、全過程動態監控的管理需求。平臺定位清晰，致力于通過打破集團內部企業間的數據信息壁壘，提高數據整合效率、實現企業內部資源全面互聯互通，進一步加強集團集約統一管理的職能。

5 建筑材料產業化服務發展設想

5.1 專業化材料應用模式的經驗推廣

與建工集團內部專業公司的成功合作，為該模式向鋼筋、水泥、電線、電纜等其他建筑材料的推廣奠定了基礎。在實際業務模式推廣的過程中，可針對不同建筑材料的特性微調落地方案。

大宗物資類鋼材物流和倉儲費用對成本影響較大，可以采取按照地理區域設置物資采購區域中心，采取集中定價與分開采購靈活結合的方式提高采購效率。同時，可通過開展數據歸類處理和關聯邏輯構建，分析預判各單位每季度、每月的建筑材料使用量，充分掌握市場建筑材料價格行情、預先安排招采工作，提高采購效率、縮短采購備貨時間。

5.2 實現建筑材料產業鏈閉合

以建筑材料產業鏈的整合為突破口，通過發展各類建筑材料的產業化服務業務，積累采購與銷售經驗，發揮三大基礎應用平臺數據優勢，改變傳統的單一購銷經營模式，逐漸向高端的、高附加值的業務領域縱向延伸。加快提升加工集成、倉儲集成、物流集成、咨詢集成等配套服務能力，直接面向資源生產廠家，進化出更有優勢的新型供需合作關系，形成完整的集成產業鏈，從而實現產業布局的優化和調整，為平臺用戶提供多功能、一體化的綜合性服務。

5.3 探索供應鏈金融新路徑

“營造商”平臺在提供招投標平臺服務、商城產品供應的同時，亦致力于提升建筑行業供應鏈的管理水平，旨在利用建工集團在建筑實體產業與平臺技術板塊的優勢，以金融助力實體經濟發展為目標，通過與銀行及其他金融機構合作，為各子集團公司和分供商提供金融服務產品。

6 結語

在建筑行業動態競爭的市場環境下，企業只有建立跨區域、跨部門、跨產業的溝通協作機制，真正建成產業鏈生態圈，不斷強化產業模式創新驅動、推進價值鏈提質增效，才能實現產業互補、資源共享和高效協同的有效運轉，保證企業的高質量發展道路。本文所述的建筑材料產業模式，尚處于初期運營階段，仍有一些尚未徹底理順的運營管理問題，未來可以繼續探索高效的運營管理模式，以便更好地為建筑材料產業提供符合產業特點的電子商務平臺服務。