以薪酬激勵(lì)促進(jìn)現(xiàn)代化油田建設(shè)

時(shí)玉燕

摘 要：我國的油田企業(yè)的成本支出逐漸增加，人力資源管理問題亟需解決。油田企業(yè)應(yīng)提升人力資源管理的效果，優(yōu)化薪資制度。本文首先探究薪酬激勵(lì)在現(xiàn)代化油田建設(shè)中發(fā)揮的重要作用，其次結(jié)合實(shí)際分析薪酬激勵(lì)在油田企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀及問題，最后總結(jié)提升應(yīng)用效果的具體措施，即采取工資總額機(jī)制、提升效益、構(gòu)建分配體系、采取市場(chǎng)化分配模式、薪酬激勵(lì)機(jī)制、考核量化、提升精準(zhǔn)度。

關(guān)鍵詞：薪酬激勵(lì);現(xiàn)代化;油田建設(shè)

進(jìn)行科學(xué)有序的人力資源管理是油田企業(yè)長效發(fā)展的根本保障。其中最為關(guān)鍵的就是優(yōu)化薪資體系，通過激勵(lì)的方式發(fā)掘員工們的內(nèi)在潛力，建立科學(xué)完善的薪資管理模式，對(duì)企業(yè)內(nèi)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，切實(shí)保障員工們的基本利益。

1 薪酬激勵(lì)在現(xiàn)代化油田建設(shè)中發(fā)揮的重要作用

完善公平的薪資激勵(lì)制度能夠提升管理的科學(xué)性和工作執(zhí)行的效果。油田工作人員的工作環(huán)境較為艱苦，并且存在一定的危險(xiǎn)性，工作模式過于單一化。時(shí)間一長就會(huì)消磨他們工作的積極性，導(dǎo)致其喪失斗志，無法發(fā)揮自身的價(jià)值，阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。而采用薪資激勵(lì)制度正好可以解決這一困境，對(duì)薪資份分配模式進(jìn)行改革，對(duì)員工們對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行精準(zhǔn)的評(píng)價(jià)，加強(qiáng)薪資和業(yè)績考核的聯(lián)系。這樣能夠激勵(lì)員工們?nèi)硇牡赝度氲焦ぷ髦衼恚岣咂髽I(yè)的凝聚力，為優(yōu)化升級(jí)進(jìn)行助力。

2 薪酬激勵(lì)在油田企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀及問題

2.1 現(xiàn)狀

根據(jù)調(diào)查表明，員工流失的根本原因在于企業(yè)的福利待遇較差，個(gè)人的努力無法獲取相應(yīng)的回報(bào)，導(dǎo)致員工喪失拼搏的斗志。部分員工為了滿足基本的生活所需，只能辭職轉(zhuǎn)入其他的行業(yè)。我國油田企業(yè)的薪資激勵(lì)機(jī)制中存在很大的問題，亟需進(jìn)行解決。

2.2 問題

2.2.1 薪酬低

社會(huì)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)化升級(jí)，油田企業(yè)工作人員的薪資上升幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于物價(jià)上升幅度，工作人員的薪資一直處于較低的水平，上漲的速度又比較遲緩，出現(xiàn)人才急速流失的情況。科學(xué)技術(shù)人才的流失會(huì)對(duì)石油的開采工作造成惡劣的影響，降低石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2.2 缺乏系統(tǒng)的績效考核

現(xiàn)階段石油企業(yè)的績效考核中存在很多問題，比如考核工作不夠嚴(yán)謹(jǐn)、考核的指標(biāo)較為模糊、設(shè)定的目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)、考核的項(xiàng)目與專業(yè)不對(duì)口、考核人員工作不嚴(yán)謹(jǐn)存在徇私舞弊的問題等。部分考核只是流于形式，達(dá)不到提升管理的目的，無法對(duì)企業(yè)的高速發(fā)展進(jìn)行助力。

2.2.3 缺少人文關(guān)懷

賴感。例如，疏于解決員工的住房問題、孩子的上學(xué)問題。

3 應(yīng)用薪酬激勵(lì)促進(jìn)現(xiàn)代化油田建設(shè)的具體措施

3.1 采取工資總額機(jī)制，增添薪酬活力

石油企業(yè)應(yīng)該貫徹經(jīng)營、管理、黨建績效三合一的模式，提升績效考核的落實(shí)效果，把企業(yè)的工作績效與實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行掛鉤，如果實(shí)現(xiàn)了基本的創(chuàng)收目標(biāo)就能獲取基礎(chǔ)工資，然后對(duì)額外創(chuàng)收的資金進(jìn)行再次分配，作為員工的績效獎(jiǎng)勵(lì)。每個(gè)部門按照額外收益的40%考核兌換績效工資。在這個(gè)過程中結(jié)合對(duì)每個(gè)部門的優(yōu)秀表現(xiàn)給予績效獎(jiǎng)勵(lì)，保障各經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)之間的緊密性，優(yōu)化人才隊(duì)伍建設(shè)的水平。采取這種模式后，幾個(gè)部門之間的差距有所拉大，更加激勵(lì)員工們積極的投入到工作中去。加強(qiáng)績效工作在總體中的比重，使考核的模式更加的科學(xué)化，提升員工們的活力，提升油田現(xiàn)代化建設(shè)的水平和效果。

3.2 提升員工投入和產(chǎn)出的效益

對(duì)人工的成本投入進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，分析人工成本的利潤空間、員工們的基本收入、先進(jìn)指標(biāo)以及進(jìn)步指標(biāo)等。采集對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)，客觀地分析油田企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營管理的協(xié)調(diào)性和管理的效果。從而得到油田企業(yè)經(jīng)營管理中的“短板部門”和“長板部門”，采取補(bǔ)齊短板，穩(wěn)固長板的管理模式。充分發(fā)揮評(píng)價(jià)的內(nèi)在作用，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的長板部門給予一定的績效獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)資源的配置情況進(jìn)行重點(diǎn)把控，提升成本投入所帶來的經(jīng)濟(jì)效益，為現(xiàn)代油田建設(shè)助力。把人力資源和油田運(yùn)營聯(lián)系起來，發(fā)揮人才儲(chǔ)備的內(nèi)在潛力，提升人工成本的內(nèi)在價(jià)值。例如，勝利油田在2019年，采取這種模式，一共盤活內(nèi)部員工1.4萬人，外闖市場(chǎng)1.7萬人，與2018年同比增長21%左右，增加了600萬t的石油儲(chǔ)量。

3.3 構(gòu)建完善的薪酬分配體系

國家提出企業(yè)應(yīng)該建立三支人才隊(duì)伍建設(shè)的模式，即建立一支具有技能、管理能力和專業(yè)技術(shù)的隊(duì)伍。在石油企業(yè)中應(yīng)該完善三支人才的薪資制度，構(gòu)建科學(xué)的薪資分配體系，保障技術(shù)人員的基本利益。在相同的等級(jí)范圍之內(nèi)，對(duì)表現(xiàn)較好，貢獻(xiàn)較大的員工配置較高等級(jí)的薪資，緩解過去制度過于僵化的問題。對(duì)內(nèi)部的薪資資源進(jìn)行合理的分配，根據(jù)職位的等級(jí)配置對(duì)應(yīng)的薪資。對(duì)技術(shù)性較高的崗位進(jìn)行重新的評(píng)定，比例應(yīng)急救援部門、網(wǎng)絡(luò)信息工程、機(jī)械設(shè)備研發(fā)部門等，提升薪資配置體系的嚴(yán)謹(jǐn)性。提高工作人員的工作熱情，為現(xiàn)代化油田的發(fā)展提供強(qiáng)大的技術(shù)支持。

3.4 采取市場(chǎng)化的分配模式

結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展的一般態(tài)勢(shì)，適當(dāng)?shù)募尤雽拵匠甑母拍睿哑髽I(yè)現(xiàn)有薪資安排與市場(chǎng)中勞動(dòng)力的價(jià)值進(jìn)行對(duì)比，提升效益分配的合理性和實(shí)際價(jià)值，形成系統(tǒng)化的薪資分配體系，達(dá)到對(duì)員工的考核模式進(jìn)行全面化的分配管理、突出分配的差異性、資金隨著績效進(jìn)行增減。采取寬帶薪酬的概念后，每個(gè)部門的薪資都發(fā)生一定的變化，同一崗位收益的最高和最低相差2倍左右。這個(gè)模式打破了等級(jí)、職務(wù)和崗位的束縛，為員工們提供更加公平的發(fā)展機(jī)會(huì)。在部門內(nèi)采取同樣的評(píng)判模式，排名在前6%的為A+等級(jí)，7%～15%的為A等級(jí)，排名為前35%的為B等級(jí)，排名在36%～80%為C等級(jí)，81%～100%為D等級(jí)。A、B、C、D按照20%：30%：40%：10%的比值進(jìn)行安排。員工的考核結(jié)果與年終的績效評(píng)比的結(jié)果保持一致，充分激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，提升實(shí)際的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，提升石油企業(yè)建設(shè)的成效。

3.5 推行薪酬激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)支撐作用

石油企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)未啟動(dòng)石油資源的重視度，提高開發(fā)的技術(shù)和效果。所以需要引起大批的技術(shù)性人才，改變傳統(tǒng)的運(yùn)營模式，突破固有管理制度的束縛，對(duì)薪資制度進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展。依據(jù)崗位需求進(jìn)行有針對(duì)性的招聘工作，把基本的勞動(dòng)薪資轉(zhuǎn)變?yōu)樵瓉淼?.5倍左右，在獲取一定的經(jīng)濟(jì)效益后，按照A、B、C、D四個(gè)等級(jí)對(duì)績效資金進(jìn)行分配，員工們可以根據(jù)績效換取對(duì)應(yīng)的資金。根據(jù)具體的產(chǎn)能時(shí)間對(duì)績效的劃分進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化和完善，提升員工們建設(shè)的熱情。

3.6 對(duì)考核進(jìn)行量化處理

對(duì)石油企業(yè)的考核模式進(jìn)行量化處理，以員工們?yōu)槠髽I(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值為根本依據(jù)，優(yōu)化績效考核的內(nèi)核，通過建模的方式，提升分配的合理性和公平性，達(dá)到拉大差距的目的。把石油企業(yè)內(nèi)的員工分為兩個(gè)部分，即勞動(dòng)型和技術(shù)型。從業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平兩個(gè)角度進(jìn)行數(shù)據(jù)分析工作，把工作內(nèi)容進(jìn)行量化，分析他們的附屬價(jià)值以及增效價(jià)值。在這個(gè)過程中員工們的個(gè)人價(jià)值得到凸顯，每個(gè)人之間的工資差距逐漸拉大。在工作量化的過程中，每名員工都提升了自身創(chuàng)造價(jià)值的能力，為石油企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)助力。例如，在2019年石油產(chǎn)量得到飛速增長，油田開井的效率增加2.5%，整體比2018年多創(chuàng)效800萬元左右。

3.7 采取精準(zhǔn)激勵(lì)的模式

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，石油企業(yè)要想跟上現(xiàn)代化建設(shè)的步伐，在市場(chǎng)競(jìng)爭中立于不敗之地，就應(yīng)該提升科技研發(fā)的力度。在薪資激勵(lì)制度中加強(qiáng)對(duì)科研團(tuán)隊(duì)的傾斜，為其制定專門的獎(jiǎng)勵(lì)制度，提升科研投入的資金，對(duì)技術(shù)骨干人員進(jìn)行重點(diǎn)的激勵(lì)和鼓舞。科研人員的工作得到高度的肯定，研究的熱情更加的濃烈，為石油企業(yè)的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的保障。

綜上所述，我國油田企業(yè)在薪資管理方面還存在一定的疏漏。企業(yè)應(yīng)該解結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展的需要不斷提升自身管理水平，優(yōu)化薪資制度執(zhí)行的效果，把激勵(lì)的作用最大化，保障績效考核系統(tǒng)的全面性，提供更加直觀的人文關(guān)懷，以經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向建立科學(xué)的管理考核模式。在工作中時(shí)刻貫徹著公平、公開、客觀的原則，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使其更好的實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值，為行業(yè)的發(fā)展做出杰出的貢獻(xiàn)。