陳瑞強

中國歷來重視干部隊伍建設，“為政之要，惟在得人”。干部對于一個國家、一個組織的發展具有戰略性意義。干部越來越受到業界的重視。那究竟干部是誰？

華為提出，干部是業務發展與組織建設的火車頭，擔負著傳承價值觀、發展業務、構建組織、帶領與激勵團隊的使命與責任。阿里巴巴要求每一位干部都兼具眼光、胸懷和實力，保持高昂的工作熱情，忠誠于公司的發展目標。

干部是組織的第一戰略資源，對于干部的選、用、育、留就顯得極為重要了。為了有效識別哪些人是干部、哪些人距離干部標準還有差距，我們首先要做的就是干部評估。根據我們的經驗，一種能夠真實反映管理者履職情況、努力程度和能力高低的干部評估體系需要從兩個維度一一業績維度和能力維度來綜合評估管理者，并通過崗位調整、輔導培訓進行干部的動態管理。

一、干部評估維度

1、業績維度。

根據某公司的績效公式，績效= 業績+ 行為“（業績”是指工作結果，而“行為”則是指完成工作任務的過程），我們認為要全面、客觀地評估一個人的貢獻，除了關注結果以外，還需要關注其達成目標的過程。在以往的業績評估中，經常會出現兩種情形，一種情形是“一白遮百丑”，即一個部門或子公司的整體業績不錯，結果領導班子里每個人的業績也相應地“水漲船高”;另一種情形是“城門失火，殃及池魚”，即一個部門或子公司的整體業績不行，結果領導班子里每個人的業績也相應受影響。為了避免以上兩種情形的出現，根本措施就是要按崗位職責或根據分工設計業績評估體系。

2、能力維度。

這里的能力指的是廣泛的能力，包括核心價值觀、潛能、品德等公司的管理要求。核心價值觀是基礎，潛能是關鍵成功要素，干部必須有較高的基礎素質和能力;不符合品德要求的干部必須實行一票否決，品德更多側重在對商業行為準則的遵從上，不是求全責備，非要做一個品德高尚的人，只要不違反公司的商業行為底線，不貪污、不腐敗，不拉幫結派。

正因為企業內的各級干部承載著管理決策的制定、監督與執行的重要職責，能否對公司戰略正確理解與分解、能否帶領團隊不折不扣地執行公司指令、能否將自身豐富的專業知識技能實踐落地、能否在跨團隊協助中游刃有余，都是我們對干部能力評估的重要指標，也是我們對干部能力建設的重點項目。

1）??? 戰略理解分解能力。

強調的是對公司戰略的認真學習和掌握并能夠分解到自己分管的領域，使自己的工作能牢牢聚焦在公司戰略要求上，做正確的事情，避免無用功和南轅北轍。

評價尺度：一個管理者能否熟知公司戰略，具備進行本領域工作戰略分析和分解的能力，能夠在紛繁復雜的局面下把握戰略方向不迷失。

2）??? 團隊建設能力。

是組建團隊，明確團隊使命和目標，統一團隊思想，凝聚團隊力量完成任務的能力。

評價尺度：團隊建設能力的高低決定了組織績效的水平，一個團隊能否打贏，能否出人才，能否持續發展是團隊建設能力的評價尺度。

3）??? 專業把控能力。

是作為管理者專業權威的具體體現。專業把控能力是把事情做正確的能力，它和戰略理解分解能力構成一個閉環結構，即做正確的事情和把事情做正確。專業把控能力的提升需要持續不斷地學習，包括學習對標企業，并在實踐中理解和靈活運用。

評價尺度：能否把握專業發展的趨勢和脈搏，能否解決問題，能否做出科學的決策是專業把控能力的評價尺度。

4）??? 溝通協調能力。

是一種資源整合的能力，是跨團隊協作的能力，是一個管理者的影響力所在。溝通協調能力要求管理者要有海納百川的胸懷，有團結一切可以團結力量的能力。

評價尺度：能否化解矛盾，整合資源，解決問題，推動發展是溝通協調能力的評價尺度，而挖掘人的心智模式和行為動機并取得共識形成合力是溝通協調能力的更高階段。溝通協調工作嚴禁違背原則或者越過紅線，一旦出現則可以一票否決。

干部四項能力要求為每一個管理人員指明了持續學習和提升的方向，為搭班子工作提供了管理者能力要求和評價標準，四項能力的提升也將構筑起企業持續發展的核心競爭力。

二、干部動態管理

在實踐中驗證方法，某H公司找到了干部動態管理的合適方法，即九格圖式的干部管理模式?；跇I績維度和能力維度得出的評估結果，H公司將管理者分為四大類，時機合適的時候提拔使用第一類（支持鼓勵類），同時對第四類（紅線類）進行崗位調整;第二年再進行新一輪評估時每個管理者的歸類就可能發生改變，此時再根據相同的原則使用或調整相應的管理者，從而讓管理者的管理真正“動”起來，一方面讓企業做到了管理者的使用有規則，另一方面也讓管理者感受到相應的壓力，從而主動提升自身能力和業績水平。

1、干部分類

就像“世界上沒有兩片完全相同的樹葉”一樣，每一名干部的經驗、能力、行為、業績也是有差異的，甚至有些干部經年累月之后可能已經越來越不適應崗位要求，勝任力出現了問題。為了對干部現狀做出較為準確的判斷，及時對不同類型的干部實施不同的管理策略。H公司基于動機、行為、結果三個層面對干部現狀進行判斷，把所有管理者分為四類。

1）? 支持鼓勵類

特征：績效達成、管理行為和動機暫未顯現出問題。

策略：給予引導式的支持鼓勵，從政策的角度、從組織設計的角度去給他一定的激勵和驅動力，比如成立獨立核算事業部，讓他的權限更大，比如讓他的上級領導給他加大授權，比如給予協同的支持、資源的支持。

2）? 平穩發展類

特征：績效超額達成，或者承擔集團戰略任務、挑戰指標的人員，績效達成或管理行為有一定偏差，但動機積極的人。

策略：持續關注其業績表現，結合現有人力資源政策給予激勵和培訓機會。

3）? 幫扶改進類

特征：績效指標未達成，管理行為有一定偏差，但是工作動機積極。

策略：由其上級及人力給予幫扶，明確幫扶周期（半月度、月度）、導師、幫扶內容、幫扶方法（月度計劃、參加會議式、談心式、資源指導式等）、結果檢驗。

4）? 紅線管理類

特征：績效指標未達成;未能體現有效的改善措施和管理行為;日常觀察或測評中（霍根測評、360測評等）未體現積極的工作動機。

策略：準備并進入淘汰流程中。

2、干部評估結果及應用

每年年中，H公司會組織一次中高層管理者的集中評估工作，主要采取個人述職、領導團隊評價的方式進行，同時輔以360度測評評估。通過個人述職內容，可以明顯的看到上半年業績達成情況（聚焦數據的支撐）;通過360測評結果和領導團隊對干部的評估，可以得出能力維度（聚焦有效行動）的評估結果。

通過評估，將干部分別放入九宮格中：

一是業績和能力均為優秀，列入“支持鼓勵類”。

二是業績和能力均合格，或者一項合格另一項優秀的，列入“平穩發展類”。

三是業績達成優秀，但能力較差;或者業績達成欠佳，但能力優秀的，列入“幫扶改進類”。

四是與“支持鼓勵類”相反的表現，業績和能力均為較差的，列入“紅線管理類”。

干部評估的結果要依托于公司制度去落實，對于這四類干部，企業要“因材施教”，對業績和能力雙優秀的干部進行獎勵，對業績未達成、同時能力欠缺的干部進行懲罰，對幫扶改進類人員給予考察、培訓、轉崗的機會。當然，企業更多的要重點關注第一類和第四類干部的管理，要做到獎懲分明、獎懲有效。

1）? 支持鼓勵類（第一類）

此類人員當前業績和能力評估優秀，未來發展潛力較大;內在動力突出，該動力能幫助其在當前工作中做出業績;若要真正向上發展，此類人員還需要更系統地提升自身的管理意識和能力，進一步融洽人際關系，奠定好向上發展的內外人脈基礎。此類人員可以作為領導的后備人才在時機合適時提拔使用。

2）? 平穩發展類（第二類）

此類人員優勢明顯，無明顯不足;學習能力相對較好，潛力相對較大;內在動力突出，該動力能幫助其在當前工作中做出業績;但在某些方面還不夠成熟，需要進一步歷練。對此類人員應加強技能培訓，幫助其制定職業生涯規劃和個人發展計劃。

3）? 幫扶改進類（第三類）

此類人員中，業績評估結果較好，但能力評估結果較差的人員，管理意識和系統的人際溝通技能相對欠佳，學習能力不足，進一步上升空間不大，達到更高成就的動機相對不足。對此類人員，企業需要對其業績表現進行分拆，明確其個人努力對業績的貢獻度，并做好反饋與輔導，使其形成正確的職業發展觀。另一類人員是能力評估結果優秀，但業績表現不理想，可能對當前工作機會的把握不足，或客觀環境適應不好等因素影響了其當前業績，對此類人員需要幫助其分析影響業績表現的主要因素，再進一步給予機會以激發潛力。這類人員的進一步成長需要系統的輔導和培訓，以促使其向平穩發展類轉變。

4）? 紅線管理類（第四類）

此類人員當前業績和能力評估欠佳，未來發展潛力不足，而且進一步學習新知識、新技能的動力不足，缺乏對自我的較高要求，存在于個人心態和思想上的問題影響了其業績，這類人員毫無工作規劃，也缺乏系統的學習提升，企業可將其調整到更合適的崗位，也可適當考慮令其退出干部管理體系。企業應每年進行一次干部調整，對第四類人員實行降職或降薪，并給予一定的考察期，考察期內設定考核目標，考察期末再進行一次全面考核評估，合格者留任原崗位，不合格者將根據實際需要進行崗位調整，甚至是淘汰。

干部作為組織的核心人力資源，肩負著傳承組織文化、承載組織戰略、帶隊伍培養人才的重要使命與責任，構建系統的干部評估體系是打造組織能力、激活人才隊伍的關鍵抓手。雖然不同行業、不同企業的場景不同，其干部評估的方法可能會有差異，但干部評估最終需要回歸到制度管理和體系建設，用對干部、用好干部、用活干部，依靠機制的合力而非一時的理念或個別的領導，如此才能用制度的穩定性、權威性、長期性，確保干部評估甚至是干部管理的科學規范且行之有效。