淺談核電工程項(xiàng)目投資控制措施

董功

摘要：投資控制是核電項(xiàng)目管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力的綜合體現(xiàn)，加強(qiáng)投資控制管理的措施，對(duì)核電項(xiàng)目的生存和發(fā)展有著十分重要的意義。投資控制發(fā)生在組織內(nèi)工作的方方面面，采取管理措施控制成本進(jìn)而降低核電項(xiàng)目工程造價(jià)和電價(jià)、提高核電機(jī)組盈利能力。

關(guān)鍵詞：核電工程;投資控制措施

國(guó)家實(shí)行核電標(biāo)桿上網(wǎng)電價(jià)，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性是核電工程的主要關(guān)注指標(biāo)。標(biāo)桿電價(jià)的出臺(tái)，對(duì)核電項(xiàng)目投資控制管理提出了更高的要求。現(xiàn)就核電工程投資控制的主要措施淺談如下：

1、投資控制原則

（1）???? 投資規(guī)模控制原則

嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算（可研估算）控制立項(xiàng)、立項(xiàng)控制合同、合同控制支付的原則，將投資規(guī)模控制在初步設(shè)計(jì)概算范圍內(nèi)。

（2）???? 全員參與、全過程控制原則

實(shí)行分級(jí)控制，將工程投資逐級(jí)分解落實(shí)到責(zé)任部門，推行全員參與投資控制。

（3）???? 限額設(shè)計(jì)、科學(xué)決策原則

實(shí)行限額設(shè)計(jì)，對(duì)重大項(xiàng)目（包括變更）進(jìn)行價(jià)值工程分析及多方案比較，主動(dòng)控制工程投資。

（4）???? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則

充分利用市場(chǎng)機(jī)制，開展公開招標(biāo)，選擇最有利的承包商為核電工程項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)。

（5）???? 質(zhì)量控制、進(jìn)度控制相結(jié)合原則

既要嚴(yán)格控制質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)節(jié)約投資、降低成本的目標(biāo)，打牢投資控制的基礎(chǔ);又要嚴(yán)格控制進(jìn)度，優(yōu)化資金的時(shí)間成本。

（6）???? 資源平衡原則

充分重視資源的平衡和優(yōu)化，追求規(guī)模效益和結(jié)構(gòu)效益最大化，避免為過度節(jié)省某一投資而大量消耗其他資源，導(dǎo)致總體經(jīng)濟(jì)效益的降低。

2、投資控制組織

根據(jù)在投資控制中的作用，投資控制組織體系分為決策層和執(zhí)行層兩個(gè)層次。決策層為公司董事會(huì)和公司領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)。執(zhí)行層由公司各職能部門組成。執(zhí)行層分為三級(jí)。其中，一級(jí)控制部門為公司費(fèi)用控制部門。二級(jí)控制部門為歸口管理部門，負(fù)責(zé)歸口管理費(fèi)用的控制;歸口管理部門的總量控制并不替代或減輕使用部門的控制管理責(zé)任。三級(jí)控制部門為使用部門，負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)活動(dòng)或管理項(xiàng)目發(fā)生費(fèi)用的控制。

3、投資控制流程

投資控制流程是一個(gè)PDCA循環(huán)流程，即以可研投資估算和初步設(shè)計(jì)概算為目標(biāo)，通過計(jì)劃（PLAN）、執(zhí)行（DO）、檢查（CHECK）和調(diào)整（AC-TION）四個(gè)步驟的反復(fù)循環(huán)，直到項(xiàng)目竣工決算結(jié)束。

（1）???? 設(shè)置投資控制計(jì)劃（PLAN）：在項(xiàng)目可研投資估算、初步設(shè)計(jì)概算的投資控制總目標(biāo)下，編制各種投資控制計(jì)劃，包括執(zhí)行概算、年度投資計(jì)劃等。科學(xué)、合理的投資控制計(jì)劃是進(jìn)行投資控制的基礎(chǔ)和保證。

（2）???? 執(zhí)行投資控制措施（DO）：按照投資控制計(jì)劃開展立項(xiàng)、采購(gòu)、合同和支付等投資業(yè)務(wù)，并實(shí)施相應(yīng)的控制措施。

（3）???? 投資控制執(zhí)行情況檢查（CHECK）：在投資控制執(zhí)行過程中，不斷收集和掌握有關(guān)數(shù)據(jù)和信息，對(duì)投資控制執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析和前景預(yù)測(cè)，動(dòng)態(tài)性和前瞻性地監(jiān)控項(xiàng)目投資的進(jìn)展，以確保項(xiàng)目投資在控制總目標(biāo)范圍內(nèi)進(jìn)行。

（4）???? 根據(jù)執(zhí)行情況進(jìn)行調(diào)整（ACTION）：包括投資行為的調(diào)整和投資控制的調(diào)整，即當(dāng)擬投資超過計(jì)劃時(shí)，首先對(duì)投資業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，避免突破投資控制計(jì)劃;當(dāng)投資業(yè)務(wù)無法調(diào)整時(shí)，調(diào)整投資控制計(jì)劃，以保證項(xiàng)目進(jìn)展的連續(xù)性。

4、不斷完善規(guī)范管理體系建設(shè)

優(yōu)化完善管理體系建設(shè)，力爭(zhēng)做到管理體系精干高效，工作流程清晰易懂，形成閉環(huán)式管理，不斷強(qiáng)化程序執(zhí)行力、操作性。積極做好與工程建設(shè)承包單位的合作，進(jìn)一步細(xì)化完善管理體系，形成建設(shè)管理體系文件和實(shí)施細(xì)則，程序化、流程化、規(guī)范化開展核電工程建設(shè)管理工作。

5、全員績(jī)效管理

優(yōu)化組織績(jī)效管理和員工績(jī)效管理，健全完善組織績(jī)效考核管理體系、能力素質(zhì)模型和崗位績(jī)效考核指標(biāo)，最終建立公平、公正、公開的全員績(jī)效管理體系和與關(guān)鍵崗位適應(yīng)的崗位KPI。在組織績(jī)效管理和員工績(jī)效管理中設(shè)置全員成本管理的正向激勵(lì)和懲罰指標(biāo)。

6、提升數(shù)據(jù)管控能力

以打通估算/ 概算、投資計(jì)劃、立項(xiàng)、合同支付、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換為基礎(chǔ)，結(jié)合已建立的標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)報(bào)表為展示形式，全面實(shí)現(xiàn)讓數(shù)據(jù)真正會(huì)說話的目標(biāo)，提升數(shù)據(jù)管控能力。

7、總包合同管理

在核電項(xiàng)目總承包管理模式下，做好總包合同管理工作是投資控制管控措施的主要方面，首先結(jié)合初步設(shè)計(jì)概算批復(fù)情況，合理切分總承包合同價(jià)格（包含勘察設(shè)計(jì)及技術(shù)服務(wù)費(fèi)、設(shè)備購(gòu)置費(fèi)、建安工程費(fèi)、調(diào)試費(fèi)、項(xiàng)目管理費(fèi)、風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)、特殊費(fèi)用等），協(xié)商支付進(jìn)度和支付比例，使合同價(jià)格支付進(jìn)度與現(xiàn)場(chǎng)工程進(jìn)度相吻合。在總包合同執(zhí)行過程中控制節(jié)點(diǎn)支付的節(jié)奏，并做好變更和索賠的管理工作。

8、進(jìn)度管理

核電工作項(xiàng)目FCD前每延期一年增加費(fèi)用約10億元，項(xiàng)目調(diào)試后期每延期一年增加費(fèi)用約30億元（直接影響建設(shè)期利息、管理費(fèi)、監(jiān)理費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等，還可能帶來施工單位針對(duì)延期和窩工等的索賠及設(shè)備質(zhì)保期延長(zhǎng)等方面的費(fèi)用），因此進(jìn)度的有效控制和管理對(duì)降低工程造價(jià)具有重要的作用。

9、引入競(jìng)爭(zhēng)，降低采購(gòu)成本

為保證采購(gòu)工作充分引入競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)建立合格供應(yīng)商制度，在滿足要求的前提下盡量擴(kuò)大合格供應(yīng)商范圍。在采購(gòu)活動(dòng)過程中，采購(gòu)方式的選擇應(yīng)符合法律法規(guī)和公司的規(guī)定，充分利用合格供應(yīng)商庫(kù)，盡一切可能引入競(jìng)爭(zhēng)、降低單一來源采購(gòu)比例。采購(gòu)過程中對(duì)多家供應(yīng)商的產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行比較，選擇性價(jià)比高的產(chǎn)品。

10、設(shè)計(jì)管理

建立職責(zé)明確的設(shè)計(jì)管理組織機(jī)構(gòu)和有效的設(shè)計(jì)管理體系，保證設(shè)計(jì)相關(guān)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范得到嚴(yán)格遵守，設(shè)計(jì)過程得到有效控制，設(shè)計(jì)及技術(shù)服務(wù)進(jìn)度、質(zhì)量處于受控狀態(tài)，設(shè)計(jì)輸出文件滿足法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和公司使用要求。

11、核燃料管理

根據(jù)核電工程二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃要求，適時(shí)啟動(dòng)核燃料采購(gòu)工作，制定以FCD為中心的工作計(jì)劃，并按計(jì)劃開展核燃料采購(gòu)工作。在天然鈾及燃料組件采購(gòu)合同談判前，調(diào)研天然鈾現(xiàn)貨價(jià)格、燃料組件其它電站合同價(jià)格并做為談判價(jià)格的參考，確保采購(gòu)的燃料價(jià)格最優(yōu)。在確保核燃料供應(yīng)及時(shí)、穩(wěn)定，燃料組件及相關(guān)組件質(zhì)量可靠、完全滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，合理確定核燃料合同價(jià)格并完成核燃料一體化采購(gòu)合同的簽訂。

12、財(cái)務(wù)費(fèi)用和融資成本控制

充分利用集團(tuán)公司融資平臺(tái)，結(jié)合金融市場(chǎng)上的中短期信貸產(chǎn)品，以優(yōu)化資金預(yù)算管理、結(jié)算管理為重要手段，提高資金的使用效率，在資金安全得到保障的前提下，最大限度降低資金成本，保障項(xiàng)目資金安全經(jīng)濟(jì)。

13、戰(zhàn)略備件管理

戰(zhàn)略備件對(duì)機(jī)組可用率或核安全有直接的重大影響，且采購(gòu)、制造周期長(zhǎng)，價(jià)格昂貴，因此需提前做好戰(zhàn)略備件的規(guī)劃工作，節(jié)省成本并保證機(jī)組安全穩(wěn)定運(yùn)行。

14、加強(qiáng)地方協(xié)調(diào)，爭(zhēng)取優(yōu)惠政策

在工作過程中應(yīng)充分研究、利用現(xiàn)有政策，爭(zhēng)取當(dāng)?shù)卣膬?yōu)惠價(jià)格;在征地征海、與政府、企業(yè)、居民溝通過程中，持續(xù)跟進(jìn)并保持良好的工作關(guān)系，推進(jìn)相關(guān)事項(xiàng)的審批，為核電工程后續(xù)施工創(chuàng)造有利條件，從而節(jié)約建設(shè)工期及建設(shè)成本。

15、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制

將投資控制管理納入公司總體層面風(fēng)險(xiǎn)管控范圍及內(nèi)部控制評(píng)價(jià)范疇，并形成年度風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告及內(nèi)控評(píng)價(jià)報(bào)告。有效實(shí)施開展與投資控制管理相關(guān)的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)及審計(jì)監(jiān)督檢查，查找公司投資控制管理不足，促進(jìn)公司投資控制管理提升。

16、全員成本管理

開展核電工程項(xiàng)目的全員成本管理，借助公司宣傳和培訓(xùn)平臺(tái)做好全員成本管理的宣傳和培訓(xùn)，形成不花錢能辦事，花小錢辦大事的意識(shí)，形成節(jié)約的企業(yè)文化。

參考文獻(xiàn)：

[1]?? 柯洪。工程造價(jià)計(jì)價(jià)與控制。中國(guó)計(jì)劃出版社，2009。

[2]?? 中國(guó)廣核集團(tuán)工程培訓(xùn)中心。核電工程總承包與項(xiàng)目管理。中國(guó)電力出版社，2010。