電力行業(yè)A公司全面預(yù)算管理實(shí)踐研究

李汶瑾

(重慶市生態(tài)環(huán)境科學(xué)研究院 重慶 400000)

一、研究背景

“全面預(yù)算”是指依據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略形成的全面統(tǒng)領(lǐng)公司經(jīng)濟(jì)資源的配置方案、經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)施方案和經(jīng)營業(yè)績的考評方案，按照管理屬性劃分，全面預(yù)算分為綜合預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。傳統(tǒng)的預(yù)算更為強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和綜合預(yù)算，而對于作為其來源的業(yè)務(wù)預(yù)算，由于認(rèn)識(shí)和管理上的局限，往往難以達(dá)到全面預(yù)算的提出的企業(yè)精細(xì)化管理的要求(王洪濤，2020)。我們希望研究如何通過落實(shí)項(xiàng)目預(yù)算管理來促進(jìn)公司提高全面預(yù)算管理水平。

A公司實(shí)行業(yè)務(wù)預(yù)算管理多年，但其在準(zhǔn)確性、及時(shí)性和有效性方面離精細(xì)化管理的要求還相距甚遠(yuǎn)，其原因一是業(yè)務(wù)部門認(rèn)識(shí)水平的局限，認(rèn)為預(yù)算管理僅涉及財(cái)務(wù)部門，對業(yè)務(wù)預(yù)算管理消極應(yīng)對；二是部門間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)，管理流程不暢；三是預(yù)算執(zhí)行力度較弱，考核機(jī)制不健全。業(yè)務(wù)預(yù)算中，項(xiàng)目投資所占比重較大，管控也更為困難，因此加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算管理水平在加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算管理中起著舉足輕重的作用(劉君陶，2017)。為有效解決業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的各類問題，A公司在前期研究基礎(chǔ)上，在項(xiàng)目審查、過程管理、分析考核等方面進(jìn)行了探索和創(chuàng)新，以期達(dá)到提高全面預(yù)算管理水平、統(tǒng)籌配置經(jīng)濟(jì)資源、提升經(jīng)營績效的目標(biāo)(吳潔，2016)。

二、具體做法

(一)嚴(yán)抓前期項(xiàng)目審查

1.成立評價(jià)工作組

A公司成立項(xiàng)目可研經(jīng)濟(jì)性與財(cái)務(wù)合規(guī)性評價(jià)工作組，由財(cái)務(wù)總監(jiān)任組長，下設(shè)標(biāo)準(zhǔn)支撐小組和評審小組。

標(biāo)準(zhǔn)支撐小組由發(fā)展策劃部負(fù)責(zé)人為組長，各部門負(fù)責(zé)人參與制定，標(biāo)準(zhǔn)涵蓋A公司涉及到的所有項(xiàng)目類別，主要職責(zé)為根據(jù)公司實(shí)際，參考?xì)v史項(xiàng)目成本水平，參照多維度參數(shù)信息，制定公司項(xiàng)目可研經(jīng)濟(jì)性與財(cái)務(wù)合規(guī)性審核標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)審查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，不斷健全和完善評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為項(xiàng)目可研經(jīng)濟(jì)性與財(cái)務(wù)合規(guī)性審核提供業(yè)務(wù)依據(jù)。

評審小組由財(cái)務(wù)部和發(fā)展策劃部部門負(fù)責(zé)人為組長，主要負(fù)責(zé)開展年度儲(chǔ)備項(xiàng)目可研經(jīng)濟(jì)性與財(cái)務(wù)合規(guī)性評價(jià)工作，在項(xiàng)目可研編制、評審、批復(fù)過程中，對項(xiàng)目的可研經(jīng)濟(jì)性、財(cái)務(wù)合規(guī)性提出審核意見。

2.建章立制強(qiáng)化考核

A公司將“項(xiàng)目可研經(jīng)濟(jì)性與財(cái)務(wù)合規(guī)性管理工作完成率”指標(biāo)納入公司企業(yè)經(jīng)營責(zé)任制，按季對各專業(yè)該項(xiàng)工作完成情況進(jìn)項(xiàng)嚴(yán)格考評，強(qiáng)化該項(xiàng)工作的剛性約束。

A公司制定和完善《投資項(xiàng)目全過程管理考核辦法》，解決“項(xiàng)目實(shí)施所涉及主題和環(huán)節(jié)增多，各層級、各部門相應(yīng)責(zé)任邊界和節(jié)點(diǎn)尚未清晰界定”形成的無法有效跟蹤監(jiān)控的問題。《投資項(xiàng)目全過程管理考核辦法》明確了各部門職責(zé)分工，制定了考核層級、考核依據(jù)、考核流程，將考核指標(biāo)分解并層層傳導(dǎo)管理責(zé)任。

圖一 工程項(xiàng)目全過程管理總體流程圖

上圖為工程項(xiàng)目全過程管理總體流程圖。流程圖對項(xiàng)目前期階段、工程前期階段、工程施工階段、啟動(dòng)驗(yàn)收與總結(jié)評價(jià)階段各部門責(zé)任邊界和節(jié)點(diǎn)進(jìn)行了界定，保障工程項(xiàng)目全過程管理的順暢實(shí)施和高效運(yùn)行。

(二)落實(shí)業(yè)務(wù)預(yù)算(項(xiàng)目預(yù)算)執(zhí)行跟蹤

A公司建立月度預(yù)算安排會(huì)制度、落實(shí)預(yù)算執(zhí)行跟蹤，強(qiáng)化過程管控能力。A公司根據(jù)各項(xiàng)目的性質(zhì)，將項(xiàng)目進(jìn)行歸口管理。財(cái)務(wù)部門主要對歸口部門總進(jìn)度進(jìn)行跟蹤管控，歸口管理部門主要對具體項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管控。

1.每月召開3次預(yù)算安排會(huì)，從“前期提醒、中期統(tǒng)籌、后期預(yù)警”三個(gè)階段進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行跟蹤，確保預(yù)算準(zhǔn)確執(zhí)行。

(1)前期提醒

每月5日前后，召開第一次預(yù)算安排會(huì)。A公司統(tǒng)計(jì)各歸口管理部門截止上月各類業(yè)務(wù)預(yù)算(項(xiàng)目預(yù)算)總體情況和具體項(xiàng)目的執(zhí)行情況；與本月累計(jì)預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較，得出本月需完成的預(yù)算量(偏差額)；會(huì)上各業(yè)務(wù)部門提出完成預(yù)算存在的主要問題，財(cái)務(wù)部門匯總情況并進(jìn)行統(tǒng)籌。

圖二 業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況表

上圖為業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況表(第一次會(huì)議)示例，業(yè)務(wù)部門通過該表能夠明確當(dāng)月需要完成的預(yù)算量，采取相應(yīng)措施控制預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。

圖三 工程項(xiàng)目執(zhí)行情況表

上圖為工程項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況表示例。業(yè)務(wù)部門通過該表能夠明確單項(xiàng)工程項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，采取相應(yīng)措施控制預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。

(2)中期統(tǒng)籌

每月13日前后，召開第二次預(yù)算安排會(huì)，A公司將各歸口管理部門截止會(huì)議前一日各類業(yè)務(wù)預(yù)算(項(xiàng)目預(yù)算)執(zhí)行情況統(tǒng)計(jì)并反饋；與本月累計(jì)預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較；會(huì)上逐一對差異較大的項(xiàng)目進(jìn)行梳理，找出偏差原因，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行對接，分析問題并討論解決方案。

(3)后期預(yù)警

每月20日前后，召開第三次預(yù)算安排會(huì)，財(cái)務(wù)部門將各部門截止會(huì)議前一日各類業(yè)務(wù)預(yù)算(項(xiàng)目預(yù)算)執(zhí)行情況進(jìn)行反饋；對當(dāng)前偏差較大的項(xiàng)目進(jìn)行流程分析，找出影響預(yù)算執(zhí)行的瓶頸，提請領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決；預(yù)計(jì)月末預(yù)算完成情況，并與考核目標(biāo)結(jié)合；對下月預(yù)算量進(jìn)行列示，對各部門進(jìn)行提醒。

每次預(yù)算安排會(huì)結(jié)束，財(cái)務(wù)部門形成會(huì)議紀(jì)要，以部門正式文件進(jìn)行分發(fā)，督促完成預(yù)算進(jìn)度。

(三)引入“里程碑”模式，實(shí)行項(xiàng)目“全鏈條”管理

A公司將工程“里程碑”管理模式引入業(yè)務(wù)預(yù)算，實(shí)行項(xiàng)目“全鏈條”管理。將項(xiàng)目逐一分解為“方案確定及預(yù)算編制”、“施工單位的確定”、“ERP材料錄入”、“材料到貨”、“財(cái)務(wù)入賬”、“動(dòng)工”、“完工和驗(yàn)收”、“竣工資料的移交”、“審計(jì)”、“決算”等10個(gè)單元，通過倒排工期確定時(shí)間任務(wù)節(jié)點(diǎn)，將時(shí)間任務(wù)節(jié)點(diǎn)落實(shí)到責(zé)任部門及責(zé)任人。通過“后手”督促“前手”傳遞壓力，達(dá)到監(jiān)督管控項(xiàng)目執(zhí)行的目標(biāo)(鄭以哲，2019)。

A公司根據(jù)電力工程的特性，結(jié)合業(yè)務(wù)環(huán)境，梳理出全年各時(shí)段工作重點(diǎn)：年初項(xiàng)目預(yù)算下達(dá)至當(dāng)年4月，已確定施工方案、編制預(yù)算、確定施工單位、確保ERP物料信息錄入及時(shí)準(zhǔn)確等工作為重點(diǎn)，以確保二季度能夠完成物資招標(biāo)工作；5月至7月以確認(rèn)物資到貨、發(fā)票校驗(yàn)和督促施工進(jìn)度為重點(diǎn)；8月至11月以工程驗(yàn)收、審計(jì)和決算為重點(diǎn)。

通過實(shí)施項(xiàng)目“全鏈條”的管理，A公司能夠準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目實(shí)施的情況，跟蹤項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流與資金流雙控。在項(xiàng)目出現(xiàn)較大預(yù)算偏差跡象時(shí)，及時(shí)采取措施，分析并解決問題。

(四)健全分析考評機(jī)制，提升預(yù)算執(zhí)行剛性

1.建立考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

一是將業(yè)務(wù)預(yù)算(項(xiàng)目預(yù)算)執(zhí)行情況與次年的預(yù)算盤子掛鉤，對執(zhí)行偏差較大的歸口管理部門和責(zé)任部門，在保證基本投入的前提下，削減次年的投資規(guī)模、壓降成本費(fèi)用。對執(zhí)行較好的歸口管理部門，在投資和成本費(fèi)用上適當(dāng)傾斜，激發(fā)各部門加強(qiáng)預(yù)算管控的主觀能動(dòng)性。二是將預(yù)算執(zhí)行情況與績效工資結(jié)合，具體辦法在薪酬管理文件中進(jìn)行明確，提高各部門加強(qiáng)預(yù)算管控的積極性。

2.加強(qiáng)預(yù)算分析，對癥下藥

加強(qiáng)對業(yè)務(wù)預(yù)算(項(xiàng)目預(yù)算)的分析，定期召開專項(xiàng)會(huì)議進(jìn)行問題診斷，明確影響預(yù)算執(zhí)行的主觀因素和客觀因素、主要因素和次要因素、經(jīng)常性因素和一次性因素，不斷提高業(yè)務(wù)預(yù)算管理的水平。

三、專業(yè)管理主要成效

(一)預(yù)算執(zhí)行可控

A公司通過狠抓業(yè)務(wù)預(yù)算(項(xiàng)目預(yù)算)管理，落實(shí)各部門對業(yè)務(wù)預(yù)算的管理責(zé)任，縮短業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)時(shí)間，提高成本使用效率，降低了業(yè)務(wù)預(yù)算(項(xiàng)目預(yù)算)執(zhí)行偏差，充分發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的引導(dǎo)作用。

(二)管理效率提高

經(jīng)過不斷的實(shí)施與改進(jìn)，A公司管理水平大幅提升。項(xiàng)目形象進(jìn)度與財(cái)務(wù)進(jìn)度進(jìn)一步貼合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流與資金流雙控，客戶滿意度得到顯著提高。

四、評估與改進(jìn)

(一)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本制定缺乏科學(xué)合理性。

目前采用的標(biāo)準(zhǔn)成本制定方法是根據(jù)歷史信息按電壓等級、變電容量、線路長度等簡單歸類，加以一定浮動(dòng)比率得出。該標(biāo)準(zhǔn)成本制定方法缺乏足夠依據(jù)，更多依靠經(jīng)驗(yàn)成本而脫離了標(biāo)準(zhǔn)成本的內(nèi)涵。

(二)業(yè)務(wù)協(xié)同有待提升

目前項(xiàng)目預(yù)算所涉及的各部門間尚未能實(shí)現(xiàn)高度融合，專業(yè)協(xié)同能力有待進(jìn)一步加強(qiáng)。