無KOC，無社群

社群，簡單來說就是一種有邊界的社會關系。社群有多種表現形式，例如微信群、線下社團、平臺社群、社區社群等。為什么會有這么多社群的形式？還要從社群發展經歷的三個階段說起。

社群1.0：線下社群。在中國古代，人們把具有共同興趣和信仰的文人士子組織在一起，并從事一定的有組織有目的的活動的群體組織稱為“社”。例如中國漢周時期的墨家巧工社、隋唐時期的黑衣社等。“社”通過線下聚集或書信溝通交流，“一對一”的溝通方式效率極低。

社群2.0：通信社群。隨著19世紀有線電的廣泛應用以及20世紀初無線電普及，人們可以通過電報、傳真、電話等傳輸聲音、文字、數據和圖像信息，通信社群的“一對多”溝通方式大大提升了溝通效率。

社群3.0：互聯網社群。20世紀80年代互聯網的發展促生了互聯網社群。互聯網社群開拓了網絡虛擬空間，人們可以突破地理區域的限制，在網絡空間構建聯系。互聯網社群實現了“多對多”的即時溝通。

媒介的更替使社群進化，提高了社會關系的互動效率。馬歇爾·麥克盧漢的媒介理論指出：“每一種新的媒介產生，都會改變我們感知和認知的方式，以及我們人與人之間的關系。”語言和文字發明為線下社群提供了連接媒介，電力技術的發明為通信社群提供了便捷，互聯網的發明為互聯網社群提供了可能。

無KOC，無社群商業化

無KOC，無社群，其實說的是——無KOC，無社群商業化。

社群是天然存在的，人只要進行社會活動，就會形成社群。社群商業化就是利用社會關系進行商業活動的行為，KOC在社群商業化的過程中起到至關重要的作用。

社交社群與商業群有本質的區別——社交社群是先有關系后建群，商業群是先有群再建立關系。KOC的關系是長期積累的，有信任關系背書；商業群是短期速成的，需要通過短期活躍建立信任。真正的KOC社群是不活躍的高凈值群；商業群主要通過分享、紅包等高活躍方法，迅速強化關系，強化認知。

社群商業化不是將社交社群完全轉變為商業社群，而是利用社交社群的關系背書進行部分商業活動的行為，例如曬圖傳播、種草推薦、分享鏈接等。因此，社群商業化不代表社群是為了“交易”，社群商業最大的價值是“連接”。

不以商業為社交目的的社群，最有利于社群商業化。真正的社群有三大功能：社交、傳播、交易。社交是前提，而且主要是不以商業為目的的社交。只要線下有強關系，必然在客戶群產生強互動。強互動，必然形成信息傳播，信息傳播是社群商業化的基礎。

KOC打通社群渠道

KOC是中國渠道的最新形式，他們樂于參與、討論、傳播自己對產品的認知，在潛在用戶的決策過程中起著重要作用。在信息社會，KOC代表著新的渠道生態。

傳統渠道生態：品牌商——各級經銷商（線下）——零售終端（線下）——消費者。

電商渠道生態：品牌商——消費者；品牌商——各級經銷商（線上）——消費者。

微商渠道生態：品牌商——KOC（社群）——消費者。

新營銷渠道生態：品牌商——KOC（線下+社群+線上）——消費者。

在新營銷模式中，傳統渠道的零售終端店主是KOC，其社群是線下關系的線上反映；電商渠道的帶貨主播是KOC，他們的社群是長期種草推薦所建立的信任關系；社群的群主、樂于分享的用戶都是KOC，KOC能夠激活社群商業化屬性。有了KOC，社群才能打通三度空間，例如線下體驗、社群種草、線上交易。

拼多多：平臺+KOC社群裂變

創立于2015年的拼多多，從初創到上市僅用了2年11個月的時間，刷新了中國互聯網企業的最快上市紀錄。從最初的“3人團”到2020年6億活躍用戶規模，拼多多只用了5年，阿里用了19年，京東至今未能企及。

拼多多能夠以史無前例的裂變速度發展，得益于微信崛起帶來的巨大社交流量。2015 年，微信月活用戶已經達到 7 億，這是一個重要的商業信號，媒介的變化將帶來新機遇。占中國總人口數一半的巨大流量涌現，創始人黃崢抓住了這一契機。

基于社交網絡的拼多多能夠快速裂變的核心是“分享”，分享的關鍵是KOC。

要挖掘拼多多“拼團”營銷模式的內核，要從拼多多的前身拼好貨說起。2015年4月，黃崢創辦了拼好貨，一個基于微信流量做起來的電商公司。拼好貨首先切入的品類是生鮮，因為生鮮是一門非常依賴口碑傳播的生意，黃崢非常清楚這一點。

拼好貨將原本“立即購買”的按鈕改成“發起拼單”，開創了一種全新社交電商模式。拼好貨從做微信服務號起家，最初的模式很簡單，將一箱水果分成3份，定下了“3人團”的下單規則，用戶要么一箱買走，要么不買。“拼團”模式在避免倉庫浪費的同時也鼓勵用戶通過微信轉發、推薦、傳播。

拼多多的“分享”模式和淘寶的“搜索”模式有著本質的區別。淘寶著重于“搜索場景下的流量”：用戶帶著明確的目標到平臺檢索商品，比價并進行選擇。拼多多則著重于“社交場景下的流量”：用戶在分享和推薦的過程中被激發的行為。

“分享機制”是平臺快速發展的有效武器。而分享機制中最關鍵的不在操作方法，而在頂層思路。拼團的核心邏輯是，把拉新成本（通常投放在SEO/SEM、廣告、地推等方面）轉為折扣補貼，讓用戶在其社交關系鏈中幫助平臺完成拉新。這種創造性的模式實現了電商與消費者的雙贏。

搶占用戶的關注時間，利用用戶的關系，開發用戶的渠道，挖掘用戶的傳播力，讓用戶愿意付出自己的時間、關系、渠道、傳播為占便宜買單，這是拼多多社群傳播的關鍵。

1.用戶即KOC

每一位“分享”的用戶都是KOC。拼好貨用戶通過分享鏈接到微信場景，朋友、同學、親戚等在24小時內實現拼團，拼團成功。對拼好貨來說，用戶拼單的過程，相當于為平臺做了免費的推廣。

未被激活的用戶不是KOC，被激活分享的用戶才是。在傳統營銷中，讓用戶主動分享商品鏈接是非常困難的，但是經過平臺符合人性的“設計”，“分享”變成了一件可控的事。黃崢一直在挖掘這其中的規律。

在黃崢的“設計”里，消費者要想買到便宜商品，要做出一點事情來。如果消費者什么都不做，就買便宜的商品，不可能具備成本優勢。拼好貨30%的成本優勢來自于消費者做了一些事情，幫助拼好貨節省了成本。

每一個KOC背后的人鏈都隱藏著無限可能。人鏈就是渠道鏈，人鏈降低認知成本，人鏈節省關系支出，人鏈放大傳播效應。分享機制以人的鏈接為出發點，將平臺的每一位用戶當作KOC來運營，激發用戶成為KOC的潛質。

2.用戶關系即平臺關系

關系在社交互聯網商業體系中起到舉足輕重的作用，將“平臺關系”通過“用戶關系”進行拓展，是“拼團”模式能夠病毒式裂變傳播的根本原因。

用戶關系是用戶的沉沒成本，卻是平臺的凈增量收益。對于用戶來說，關系是過去已經付出且無法計算的“沉沒成本”，為了得到“拼團”給出的獎勵（優惠、提現、減免、紅包等），用戶會適當使用自己的“用戶關系”作為交換，通過平臺變現。這一行為對于用戶來說不會負擔額外的成本，但對于平臺來說，用戶為了獎勵所提供的用戶關系，是平臺的凈增量收益，平臺付出極低的成本就可以獲得極高的用戶轉化率。

關系就是溝通場景。拼多多認為：社會上有些人不知道自己想要什么，可能很有錢，潛意識里依賴別人給他推薦或者暗示，他知道周圍親戚喜歡買什么，就什么最好。以前的關系缺乏溝通場景，而基于微信構建的“及時性”溝通場景發揮了關系的優勢，不僅能吸引新用戶，還能激發老用戶的消費。

透析人性，是挖掘用戶關系鏈的關鍵。拼多多設計的“砍一刀”“分享提現”和“砍價”等諸多玩法，將人性揣摩得極其到位。以“砍一刀”為例，首先，用戶一旦啟動了砍價，24小時內不找人把價格砍到0，則失去免費獲取商品的機會；其次，同一好友只能幫你在一個商品上砍一次價；最后，同一用戶，每天只能幫三個好友砍價，防止一小圈人來回幫忙砍價。這一系列的操作，通過“利益”為誘餌，操縱用戶完成各種任務和動作，進而把平臺影響傳播到用戶的整個關系鏈。

3.用戶社群即平臺社群

用戶社群是平臺社群利益最大化的延伸。平臺自建社群永遠做不大，必須有效地利用用戶社群進行傳播裂變，打破商域流量和私域流量的壁壘，才能實現打破圈層病毒式裂變傳播的效果。

用戶社群的優勢在于有KOC關系的信任背書，社交屬性極強。社群是否有強大的傳播和交易價值，核心在于是否有社交價值。拼多多能夠發展到如今的規模，正是因為找到了用戶中的“拼團”發起人（KOC），他們用自身的關系做信用背書，在社群中推薦他認為優質的商品，這樣的社群才真正具備商業化價值。

社群是“病毒式裂變”集散地。用戶（KOC）傳播，完成一級裂變；家人朋友傳播，完成二級以上裂變；社群傳播，完成N級裂變。只有社群才能將傳播最大化。

用戶社群就是平臺社群，用戶關系就是平臺關系，用戶鏈接就是平臺鏈接。當平臺真正把用戶的鏈接、關系、社群運用到極致，就是真正掌握了“分享”的核心。

樊登讀書會：線下代理+KOC社群+APP會員+樊登書店

樊登讀書會成立于2013年，是目前中國知識付費商業化的頭部企業。讀書會在線上以樊登個人IP為主導，通過KOC的深度分銷迅速壯大社群，線下代理提供用戶服務。看似是線上到線下，其實是線下到線上打通三度空間的典型案例。到2020年6月，樊登讀書會已經發展到3600萬用戶的規模。

樊登讀書會始于線下，發展于社群，線上逐漸擴大影響力。樊登讀書會的發展是從線下起家的，樊登從央視離開后一直在大學里的MBA、EMBA授課，在授課過程中發現學生有“讀書意愿強，但沒時間看”的問題，所以樊登讀書會創建的第一個社群，就是樊登的線下學生組成的，線下的學生就是強關系。

到2013年，樊登嘗試建了一個付費聽書社群，沒想到第一天就來了 500人，第二天就裂變成兩個群。于是樊登和兩個合伙人做了一個公眾號來做推送，以“會員制”的方式運營起來。線下強關系、社群放大影響力、線上公眾號造勢，這就是樊登讀書會的雛形。

值得注意的是，樊登讀書社群的第一批用戶即“付費用戶”，“付費用戶”最具有KOC的潛質。根據《中國零售業付費會員消費洞察》數據顯示，絕大多數付費會員為忠誠型用戶。此外，在推薦意愿調研數據中，37.3%的用戶明確表示愿意推薦他人加入付費會員計劃，另有35.8%的用戶表示可能會推薦。從整體來看，付費會員推薦他人加入付費計劃的意愿更強。

樊登讀書會公眾號和社群運營只打通了二度空間（線上+社群），而真正讓樊登讀書會發展壯大并走向全國的是回歸線下。2014年年底，樊登團隊開始運作線下讀書會，由此樊登讀書會打通了三度空間（線上+社群+線下）。這里面，社群是樊登讀書會從線下到線上，再由線上走向線下的必由之路，社群始終承擔著連接與放大的作用。

1.“舵主”即KOC

為什么樊登讀書會能夠迅速擴展線下渠道？因為KOC。

2014年3月，樊登讀書會在上海綠地會議中心舉行了第一次線下讀書分享活動，隨后在廈門成立了第一家分會，隨后不斷壯大。樊登讀書會最早的這批“舵主”，就是在第一批500人社群里聽書的付費用戶。

樊登讀書會的線下分會主要走授權加盟模式，每一位分會“舵主”都是KOC。

讀書會分會的經營是眾籌模式。“舵主”以3萬元的風險投資，換取某地區1%的股份和100張會員卡，完成銷售后再獎勵1%的股份。一方面，這一批“舵主”深度認可樊登讀書會的初衷、理念和商業模式；另一方面，“舵主”有區域資源，在線下有關系和渠道。

發展區域代理讓一個線上自媒體品牌有了線下渠道的組織和動員能力。各地分會在產品拉新的轉化上起到了很重要的作用，樊登核心團隊則把精力投入在邊際成本為零的講書以及APP的產品打磨上。

2.“KOC深分”即“社群深分”

為什么樊登讀書會能夠直接連接C端用戶？因為社群。

樊登讀書會如何能夠連接更多C端用戶？社群深分。

樊登讀書會可以把地方分會做到縣級（1089家縣級授權點），這是很多傳統品牌商難以想象的。

深度分銷有一個關鍵，就是信息盡可能近地觸達用戶，政策要盡可能近地觸達用戶。樊登讀書會通過品牌影響力賦能KOC，由各區域KOC組成的微信社群矩陣和APP社群是企業與用戶的連接器，社群深分使企業想要傳達的信息和政策可以快速、直接、準確地觸達C端。

“社群+”組織與“+社群”組織

社群作為獨立的商業組織，表現形式是社群+社群，即多層次社群。這類社群，規模有邊界。

“社群+”和“+社群”則是利用社群的裂變連接和增強連接能力，發展成無邊界組織。

“社群+”與“+社群”的區別在于：“社群+”是依靠社群作為創業發酵陣地積累勢能，然后與其他組織系統結合，快速發展，比如小米早期的社群發展死忠粉，樊登讀書會早期利用社群積累基本客戶；“+社群”則是利用社群無邊界裂變，迅速拉新，拓展客戶，比如拼多多。

拼多多是“平臺+KOC社群”。平臺是基本組織形式，KOC社群是客戶拉新拓展模式。拼多多在阿里極其強大時仍然能夠脫穎而出，主要差別就是阿里只有平臺，而拼多多是“平臺+社群”。社群是基于平臺的增強連接，拉新能力更強。

早期的小米則是利用社群積累粉絲基本盤，積累傳播勢能。小米創始人黎萬強的《參與感》，講的就是這件事。

樊登讀書會是個奇跡。樊登本人是個IP，但也有完善的線下組織，代理商延伸至縣區，也有中心化的APP，同時社群運營很好，還有線下樊登書店。

在樊登讀書會的發展過程中，交替使用了“社群+”與“+社群”。“社群+”用于創業積累勢能，以及鞏固線下組織；“+社群”則用于快速拓展用戶。

從專業運營角度講，我們更欣賞樊登讀書會；從媒體傳播角度講，拼多多、小米更有傳播性。（作者劉暢，英國伯明翰大學博士）